Gute Entscheidungen scheitern selten an ihrer fachlichen Qualität, sondern daran, dass ihre Akzeptanz unterschätzt wird. Das zeigen sieben Muster aus über 25 Jahren Beratungsalltag.
Unser Telefon klingelt meistens dann, wenn ein Projekt ins Stocken gerät. Wenn plötzlich kritische Fragen auftauchen. Wenn Mitarbeitende verunsichert sind. Wenn sich Widerstand formiert. Oder wenn im Vorstand das Gefühl entsteht: „Irgendetwas läuft kommunikativ gerade nicht so, wie wir uns das vorgestellt haben.“
Interessanterweise ist Kommunikation in diesen Momenten selten das eigentliche Problem. Sie ist nur die Disziplin, die ein Problem als erstes sichtbar macht.
Bei consense begleiten wir seit über 25 Jahren Unternehmen durch Transformationen, Restrukturierungen und strategische Veränderungen. Manche Projekte sind hochkomplex, andere auf den ersten Blick erstaunlich unspektakulär. Die Muster dahinter sind jedoch verblüffend ähnlich.
Gute Entscheidungen scheitern nur selten an ihrer fachlichen Qualität. Die meisten Veränderungen, die wir begleiten, sind strategisch durchdacht, wirtschaftlich fundiert, oft alternativlos, und das Ergebnis monatelanger – manchmal jahrelanger – Analysen und Vorbereitungen.
Viel häufiger scheitern sie daran, dass ihre Akzeptanz unterschätzt wird. Nicht aus böser Absicht. Sondern weil sich in Unternehmen immer wieder wieder dieselben Denk- und Handlungsmuster einschleichen.
Es gibt einen Satz, bei dem wir innerlich regelmäßig zusammenzucken. Er fällt meist gegen Ende eines Entscheidungsweges. Die Entscheidung ist getroffen. Die Präsentation steht. Der Roll-out-Termin ist abgestimmt.
Dann lehnt sich jemand zurück und sagt: "Jetzt müssen wir das nur noch gut kommunizieren." Dieses „nur noch“ hat es in sich. Denn zu diesem Zeitpunkt ist Kommunikation häufig nicht mehr Gestalterin. Sie wird zur Erklärerin. Das Projektteam hat sich über Monate intensiv mit Zahlen, Szenarien und Risiken beschäftigt. Es kennt jede Argumentationslinie, jede Abwägung und jede fachliche Herleitung. Für das Projektteam ist die Entscheidung das Ende eines langen Denkprozesses. Für alle anderen beginnt sie erst in dem Moment, in dem sie davon erfahren.
Diese Asymmetrie wird in Unternehmen erstaunlich oft unterschätzt. Dabei beginnt Akzeptanz nicht mit der ersten E-Mail oder der Townhall. Sie beginnt deutlich früher, nämlich in dem Moment, in dem sich ein Projektteam fragt, welche Fragen andere später stellen werden.
Nicht jede Entscheidung muss gemeinsam getroffen werden. Aber jede Entscheidung sollte einmal konsequent aus der Perspektive derjenigen betrachtet werden, die nicht monatelang an ihrer Entstehung beteiligt waren.
Das klingt selbstverständlich. Ist es erstaunlicherweise oft nicht.
Ein Satz, den wir ebenfalls regelmäßig hören. Leider stimmt er nur selten. Wenn Fakten tatsächlich für sich sprechen würden, gäbe es deutlich weniger Missverständnisse in Unternehmen.
Fakten beantworten das Was. Menschen interessieren sich aber zuerst für das Warum.
Warum jetzt?
Warum dieser Weg?
Warum betrifft das ausgerechnet mich/uns?
Gerade in Veränderungsprozessen beobachten wir häufig, dass Informationen sehr sorgfältig aufbereitet werden. Zahlen stimmen. Zeitpläne stimmen. Botschaften sind abgestimmt.
Und trotzdem bleibt Unsicherheit. Nicht, weil Informationen fehlen, sondern weil Einordnung fehlt. Wir glauben deshalb, dass Unternehmen Informationen häufig überschätzen und Orientierung unterschätzen. Akzeptanz entsteht selten durch mehr Folien.
Sie entsteht dort, wo Menschen verstehen, warum eine Entscheidung notwendig ist und welchen Platz sie selbst darin haben.
Auch so ein Lieblingssatz. Und wir antworten dann meist mit einer Gegenfrage: Müssen wir das wirklich?
Denn einer der größten Denkfehler in Veränderungsprozessen ist die Vorstellung, gute Kommunikation müsse Zustimmung erzeugen. Das wird sie nicht. Und ehrlich gesagt: Das muss sie auch nicht.
Es wird immer Entscheidungen geben, die unbequem sind.
Restrukturierungen
Standortentscheidungen
Personalabbau
Neue Prozesse
Veränderungen von Verantwortlichkeiten
Nicht jeder wird diese Entscheidungen gut finden. Akzeptanz bedeutet deshalb nicht, dass alle applaudieren. Akzeptanz bedeutet, dass Menschen eine Entscheidung als nachvollziehbar, fair und professionell erleben, selbst wenn sie persönlich anderer Meinung sind. Diese Unterscheidung halte ich für enorm wichtig.
Denn wer Akzeptanz mit Zustimmung verwechselt, setzt Kommunikation ein Ziel, das sie kaum erreichen kann.
Dieser Satz fällt häufig in Projektteams und schließt fast nahtlos an meinen ersten Punkt weiter oben an.
Je länger Menschen an einem Projekt arbeiten, desto größer wird ihr Wissensvorsprung. Sie diskutieren monatelang Varianten, Risiken und Zielkonflikte. Irgendwann erscheint ihnen die Entscheidung völlig logisch. Für alle anderen beginnt die Geschichte in dem Moment, in dem sie sie zum ersten Mal hören.
Wir erleben immer wieder, dass genau hier die größte Kommunikationslücke entsteht. Nicht zwischen Unternehmen und Öffentlichkeit oder anderen externen Stakeholdern. Sondern intern zwischen Projektteam und Organisation.
Kommunikationspsychologen sprechen vom „Curse of Knowledge“ – dem Fluch des Wissens. Wer tief in einem Thema steckt, kann sich nur noch schwer vorstellen, wie es ist, dieses Wissen nicht zu haben. Ich finde, jede Führungskraft sollte dieses Phänomen kennen. Denn es erklärt erstaunlich viele Missverständnisse.
Wir freuen uns immer, wenn Unternehmen sich intensiv mit ihren Kernbotschaften beschäftigen. Sie sind wichtig. Aber in meinen Augen werden sie häufig überschätzt. Denn die eigentliche Frage lautet aus unserer Sicht nicht: Welche Botschaften wollen wir senden? Sondern: Welche Fragen werden verschiedene Zielgruppen stellen?
Das ist ein entscheidender Unterschied. Bei consense entwickeln wir selbstverständlich Kernbotschaften. Aber wir beginnen selten damit.
Wir beginnen fast immer mit den Fragen.
Welche Fragen haben Mitarbeitende?
Welche Sorgen beschäftigen Führungskräfte?
Was möchte der Betriebsrat wissen?
Welche Argumente braucht der Vertrieb?
Welche Erwartungen haben Kunden, Nachbarn oder politische Stakeholder?
Ich habe einmal den Satz gehört: „Wer die Fragen kennt, findet die richtigen Antworten.“ Genau so erleben wir es in unserer täglichen Arbeit. Ich habe Q&A-Dokumente gesehen, die jede Projektphase, jede Governance-Struktur und jeden Meilenstein perfekt beschrieben haben.
Die erste Frage der Mitarbeitenden lautete trotzdem:
"Was bedeutet das jetzt für meinen Arbeitsplatz?"
Oder:
"Wer wird künftig mein Vorgesetzter?"
Oder:
"Warum machen wir das überhaupt?"
Diesen Satz hören wir ebenfalls regelmäßig. Und wir verstehen ihn. Niemand kommuniziert gern auf einer unvollständigen Informationsbasis. Die Kehrseite ist allerdings ebenso bekannt. Je länger Unternehmen schweigen, desto mehr Raum entsteht für Spekulationen.
Etwas provokant formuliert: Das Informationsvakuum gehört zu den produktivsten Abteilungen eines Unternehmens. Es arbeitet rund um die Uhr. Ganz ohne Budget.
Gerüchte entstehen nicht deshalb, weil Menschen grundsätzlich kritisch sind. Sie entstehen, weil Menschen Orientierung suchen. Natürlich heißt das nicht um Umkehrschluss, dass Unternehmen vorschnell kommunizieren sollten. Aber zwischen „alles ist geheim“ und „alles ist entschieden“ liegt häufig ein Zeitraum, in dem transparente Prozesskommunikation Vertrauen schaffen kann.
Nicht jede Antwort muss bereits feststehen. Aber Menschen möchten wissen, was bereits entschieden ist, was noch offen ist und wann sie mit weiteren Informationen rechnen können. Das ist häufig wertvoller als die perfekte Botschaft zum perfekten Zeitpunkt.
Diesen Satz sagen wir in Workshops manchmal bewusst provokant. Und bisher hat uns noch niemand ernsthaft widersprochen. Natürlich kann Kommunikation Vertrauen stärken. Sie kann Zusammenhänge erklären. Sie kann Orientierung geben. Sie kann Unsicherheit reduzieren.
Aber Vertrauen entsteht an anderer Stelle. Vertrauen entsteht dort, wo Führung berechenbar ist. Wo Entscheidungen nachvollziehbar getroffen werden. Wo Unternehmen auch dann transparent bleiben, wenn Antworten gerade unbequem sind.
Vielleicht ist genau das die wichtigste Erkenntnis aus den vielen Projekten, die wir begleiten durften: Kommunikationsprobleme sind häufig gar keine Kommunikationsprobleme. Sie sind zentrale Führungsfragen.
Mein Fazit
Nach all den Jahren glaube ich nicht, dass Unternehmen zu wenig kommunizieren. Ich glaube, sie kommunizieren häufig zum falschen Zeitpunkt. Und manchmal mit der falschen Erwartung. Kommunikation soll dann Akzeptanz schaffen, obwohl die Voraussetzungen dafür hätten deutlich früher geschaffen werden müssen.
Deshalb sprechen wir heute mit Geschäftsführer:innen, Vorständ:innen, Transformation Offices und Führungsteams selten ausschließlich über einzelne Kommunikationsmaßnahmen. Sondern deutlich häufiger über Führung, über Entscheidungsprozesse, über Transparenz, über den Mut, auch Unfertiges einzuordnen. Und über die Bereitschaft, sich zuerst mit den Fragen anderer zu beschäftigen, bevor die eigenen Botschaften formuliert werden.
Deshalb stellen wir unseren Kunden häufig eine einfache Frage.
Nicht: "Wie kommunizieren wir diese Entscheidung?"
Sondern: "Würden Sie diese Entscheidung akzeptieren, wenn Sie sie heute zum ersten Mal hören würden?"
Das ist eine erstaunlich ehrliche Frage. Und häufig auch eine sehr unbequeme Frage. Gute Entscheidungen brauchen nicht nur eine wirtschaftliche oder strategische Logik. Sie brauchen einen Entscheidungsprozess, der nachvollziehbar ist. Führung, die erklärt statt verkündet. Und Kommunikation, die nicht erst dann beginnt, wenn Akzeptanz bereits fehlt. Genau dort beginnt für mich gute Akzeptanzkommunikation.
Inhaberin und Geschäftsführerin consense communications GmbH Nina Angermann ist Inhaberin und Geschäftsführerin der PR-Agentur consense communications GmbH (GPRA) in München. Seit 15 Jahren berät sie mittelständische Unternehmen und Konzerne in der Unternehmens-, Change- und Leadership-Kommunikation, mit besonderer Expertise in interkultureller Kommunikation. Zu ihren beruflichen Stationen zählen die Wirtschaftsförderung Berlin Partner – die Berliner Agentur für Elektromobilität (eMO) – sowie die adidas Group. Sie ist zertifizierte systemische Coachin (Helm-Stierlin-Institut, Heidelberg) und Organisationsentwicklerin.
