Erfolgreiche Change Kommunikation setzt nicht bei Werten oder Leitbildern an, sondern bei konkretem Verhalten. Nur beobachtbare Routinen verändern Kultur nachhaltig. Aktuelle Forschung zeigt: Schon ein einzelnes gezielt gewähltes Verhalten kann einen nachhaltigen Wandel auslösen.
Ein aktueller Impuls der Harvard Business Review („To Change Company Culture, Start with One High-Impact Behavior“, Januar 2026) trifft den Kern vieler Probleme in der Organisationsentwicklung: Warum bewegen Kulturprogramme so wenig, obwohl sie kommunikativ umfassend begleitet werden? Die Antwort darauf liefert dieser Beitrag, der neueste verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse mit der Perspektive auf Change-Kommunikation verbindet.
In der Praxis der Organisationsentwicklung zeigt sich immer wieder ein wiederkehrendes Muster: Unternehmen investieren erhebliche Ressourcen in Change-Programme, Transformationskampagnen, Trainings und kommunikative Leitbilder. Ziel ist es, Verhalten nachhaltig zu verändern und neue Formen der Zusammenarbeit zu etablieren. Dennoch bleibt das tatsächliche Verhalten im Arbeitsalltag häufig weitgehend unverändert.
Diese Diskrepanz wird als Engagement-Gap bezeichnet. Sie beschreibt den Abstand zwischen vorhandenem Wissen, grundsätzlicher Motivation und dem konkreten Handeln im Alltag. Mitarbeitende verstehen die Ziele von Veränderungsprozessen, unterstützen sie inhaltlich und stehen dem Wandel positiv gegenüber. Gleichzeitig gelingt es ihnen oft nicht, neue Verhaltensweisen dauerhaft in ihre täglichen Routinen zu integrieren.
Ein wesentlicher Grund dafür liegt in der Logik klassischer Change-Management-Ansätze. Diese folgen meist einem linearen Modell: Kommunikation soll Verständnis und Motivation erzeugen, Trainings bauen Kompetenzen auf, und daraus soll sich das gewünschte Verhalten nahezu automatisch entwickeln. Bei komplexen organisationalen Veränderungen stößt dieses Modell jedoch an seine Grenzen. Besonders deutlich wird das bei Themen wie fairer Führung, leistungsorientierter Zusammenarbeit oder dem produktiven Einsatz neuer Technologien oder KI-Systeme, bei denen Verhalten nicht primär durch Wissen, sondern durch Routinen, soziale Dynamiken und strukturelle Rahmenbedingungen geprägt ist.
Der zentrale Befund der aktuellen Organisations- und Change-Forschung ist eindeutig: Kulturwandel ist kein primär kommunikativer oder edukativer Prozess. Er entsteht nicht durch Leitbilder, Appelle oder Trainings allein, sondern als Ergebnis gezielter Eingriffe in alltägliche Entscheidungs- und Handlungsmuster innerhalb der Organisation.
Die Autoren des zitierten Harvard Business Review-Artikels zeigen, dass bereits ein einzelnes, gut gewähltes Verhalten eine erhebliche Hebelwirkung entfalten kann. Voraussetzung ist, dass dieses Verhalten eine bestehende Blockade im System adressiert, also einen zentralen Engpass im organisationalen Alltag auflöst, und mit ausreichender Häufigkeit praktiziert wird, sodass es neue Routinen etabliert.
Solche High-Impact-Behaviors sind klar definierte, beobachtbare Handlungen, die strategische Ziele und kulturelle Leitbilder in konkrete Praxis übersetzen. Die zentrale Aufgabe von Change-Manager:innen besteht daher darin, abstrakte Visionen, Werte und Strategien systematisch in genau solche Verhaltensanker zu überführen, die im Alltag wirksam werden.
Um High-Impact-Behaviors systematisch zu identifizieren und zu verankern, haben die Autoren des Harvard Business Review Beitrages das das sogenannte 4T-Modell als analytischen Rahmen entwickelt. Es beschreibt vier aufeinander aufbauende Schritte:
Target one high-impact behavior
Der Fokus liegt auf einem einzigen Verhalten mit maximaler Wirkung.
Beispiel: Statt allgemein mehr Feedback zu fordern, wird ein klarer Standard definiert, etwa: Nach jedem Projektabschluss geben sich die Beteiligten drei Minuten direktes persönliches Feedback.
Theory of Change
In diesem Schritt wird analysiert, warum das gewünschte Verhalten bislang nicht stattfindet. Welche strukturellen, sozialen oder kognitiven Barrieren verhindern es? Diese Diagnose erfordert eine fundierte Auseinandersetzung mit organisationalen Daten, Stakeholder-Perspektiven und bestehender Forschung.
Timely Interventions
Interventionen müssen genau in den Momenten ansetzen, in denen Entscheidungen getroffen werden. Wirksam sind Maßnahmen, die sich nahtlos in den Arbeitsalltag integrieren und nicht als zusätzliche Programme wahrgenommen werden.
Test what works
Die Wirkung der Interventionen wird systematisch überprüft. Ziel ist es, evidenzbasiert zu lernen und Maßnahmen kontinuierlich anzupassen, statt auf einmalige Umsetzung zu setzen.
Sobald ein Schlüsselverhalten definiert ist, kommt der Change Kommunikation eine entscheidende Rolle zu. Allerdings nicht als Auslöser, sondern als Verstärker sozialer Normen.
Mitarbeitende orientieren sich primär an dem, was sie im organisationalen Alltag beobachten. Studien, unter anderem von Gartner (2025), zeigen, dass soziale Bewährtheit der stärkste Treiber für Veränderung ist. Wenn Menschen sehen, dass ein neues Verhalten von Kolleg:innen und Führungskräften gelebt wird und positive Effekte hat, sinkt die psychologische Hürde zur eigenen Anpassung.
Für die Change Kommunikation bedeutet das: Entscheidend ist nicht die Ankündigung des gewünschten Verhaltens, sondern seine Sichtbarkeit. Kommunikation schafft Orientierung, indem sie zeigt, wie neue Routinen konkret aussehen und welchen Nutzen sie stiften.
Ein Beispiel aus dem KI-Kontext verdeutlicht diesen Mechanismus. In performance-kritischen Bereichen führen Teams eine einfache Regel ein: Vor wichtigen Entscheidungen halten sie ihre zentralen Annahmen kurz fest und lassen diese durch KI challengen.
Die begleitende Kommunikation greift genau diese Situationen auf. Sie macht sichtbar, was sich dadurch verändert hat. Risiken werden früher erkannt, Entscheidungen klarer begründet und nachträgliche Korrekturen seltener. Das gewünschte Verhalten wird dadurch anschlussfähig und wahrscheinlicher.
Im Unternehmen soll das „Silo“-Denken innerhalb einzelner Abteilungen aufgelöst und die unternehmensweite Zusammenarbeit gestärkt werden. Einzelne Teams arbeiten bereits erfolgreich über Abteilungsgrenzen hinweg zusammen und setzen Projekte schneller und wirkungsvoller um als klassische Linienorganisationen. Diese Leuchtturmprojekte zeigen, wie Zusammenarbeit im Alltag funktionieren kann.
Die Aufgabe der Change Kommunikation besteht darin, diese Beispiele gezielt sichtbar zu machen. Statt abstrakt mehr Zusammenarbeit einzufordern, stellt die interne Kommunikation konkrete Projekte als Best Practices vor. Sie zeigt, wie Teams zusammengearbeitet haben und welchen Beitrag dies zum Projekterfolg geleistet hat.
So wird abteilungsübergreifende Zusammenarbeit als soziale Norm etabliert. Mitarbeitende erkennen, dass dieses Verhalten nicht nur erwünscht, sondern wirksam ist und lassen sich eher darauf ein.
Training und Kommunikation allein reichen nicht aus: Entscheidend ist, was Menschen im Moment der Entscheidung tatsächlich tun.
Fokus vor Breite: Ein einzelnes, gut gewähltes Verhalten ist oft wirksamer als umfassende Kulturprogramme.
Kleine Veränderungen zählen: Wandel entsteht oft durch viele kleine Anpassungen, die sich über die Zeit verstärken.
Integration schlägt Inszenierung: Wirksame Interventionen fügen sich in den Arbeitsalltag ein.
Sichtbarkeit erzeugt Wirkung: Kommunikation verstärkt Verhalten, indem sie Nutzen und Erfolg sichtbar macht.
Kulturwandel scheitert in der Praxis häufig an gut gemeinten Appellen, weil diese die Macht bestehender Gewohnheiten und Routinen unterschätzen. Appelle adressieren Einstellungen und Haltungen, greifen jedoch kaum in die konkreten Entscheidungs- und Handlungsmuster ein, die das tägliche Verhalten in Organisationen tatsächlich steuern. Aktuelle Managementforschung bestätigt daher: Nachhaltige Veränderung entsteht vor allem dort, wo Organisationen gezielt in diese alltäglichen Entscheidungs- und Handlungsmuster eingreifen.
Aus dieser Erkenntnis ergibt sich eine veränderte Rolle von Change-Kommunikation. Wirksame Change Kommunikation erklärt nicht nur das Warum von Veränderung, sondern macht das Wie konkret erfahrbar. Sie benennt klar, welches Verhalten im Arbeitsalltag den Unterschied macht, und übersetzt strategische Ziele in beobachtbare Handlungen. Genau dadurch schafft sie die Grundlage für messbare, nachhaltige Veränderung im Kulturwandel.
Die Engagement-Gap beschreibt die Lücke zwischen dem theoretischen Wissen über eine Veränderung und der tatsächlichen praktischen Anwendung am Arbeitsplatz. Sie entsteht oft dann, wenn Change-Maßnahmen zu abstrakt bleiben und nicht in konkrete Handlungen übersetzt werden.
High-Impact-Behaviors sind präzise definierte Schlüsselverhaltensweisen, die eine überproportionale Hebelwirkung auf die Unternehmenskultur haben. Sie dienen dazu, strategische Visionen in den Arbeitsalltag zu integrieren und bestehende Blockaden gezielt aufzubrechen.
Das 4T-Modell dient als analytischer Rahmen, um Verhaltensänderungen dauerhaft zu verankern. Es besteht aus vier Schritten:
Target: Fokus auf ein zentrales Verhalten.
Theory: Analyse der Barrieren für dieses Verhalten.
Timely Interventions: Maßnahmen direkt im Moment der Entscheidung.
Test: Systematische Überprüfung der Wirksamkeit.
Kommunikation wirkt als Verstärker sozialer Normen. Sie sorgt dafür, dass neue Routinen nicht nur angekündigt, sondern für alle sichtbar und als sinnvoll erlebt werden. Laut Gartner (2025) ist diese soziale Bewährtheit der stärkste Treiber für kulturellen Wandel.
Im Change-Kontext kann KI als Werkzeug für neue Routinen dienen, beispielsweise indem Teams ihre Annahmen vor Entscheidungen durch KI-Systeme challengen lassen. Die Kommunikation solcher Erfolgsbeispiele macht den Nutzen des neuen Verhaltens sichtbar und fördert die Akzeptanz der Technologie.
consense communications GmbH (GPRA) Beraterin für interne Kommunikation, Change-Kommunikation und Employer Branding. Zertifizierte Change Managerin.
