Wer beim Generationenwechsel nicht aktiv kommuniziert, verliert Vertrauen bei Mitarbeitenden, Kunden und der Öffentlichkeit – bevor der erste Vertrag unterschrieben ist.
Nachfolgekommunikation bezeichnet die strategisch geplante und zeitlich strukturierte Kommunikation eines Unternehmens während eines Eigentümer- oder Führungswechsels. Sie richtet sich an interne Zielgruppen – Mitarbeitende und Führungsebene – ebenso wie an externe: Kunden, Lieferanten, Medien und die regionale Öffentlichkeit. Ihr Ziel ist die Sicherung von Vertrauen, Kontinuität und Akzeptanz in einer Phase, die das Unternehmen strukturell verändert.
Nachfolgekommunikation ist vor allem für den Mittelstand und familiengeführte Unternehmen von großer Bedeutung, da hier die Nachfolge oft emotionaler und komplexer ist und familiäre Beziehungen, Traditionen und Werte eine zentrale Rolle spielen.
Unternehmensnachfolge ist kein rein juristischer Vorgang – sie verändert, wie ein Unternehmen von innen wie außen wahrgenommen wird. Laut PwC Global Family Business Survey 2025, für die 1.325 Familienunternehmen aus 62 Ländern befragt wurden, schrumpft der Vertrauensvorsprung von Familienunternehmen gegenüber anderen Unternehmensformen: Was einst als selbstverständlich galt, muss heute aktiv erarbeitet werden. Mitarbeitende, Kunden und regionale Öffentlichkeit brauchen in der Übergangsphase aktive Orientierung – Schweigen erzeugt Unsicherheit und keine Stabilität. Eine strukturierte Nachfolgekommunikation umfasst Change Kommunikation, die Positionierung des Nachfolgers sowie gezielte Medienarbeit. Unternehmen, die Reputation aktiv managen, weisen laut der PwC-Erhebung eine deutlich höhere Wahrscheinlichkeit auf zu wachsen als jene, die Kommunikation dem Zufall überlassen.
Ein Familienunternehmen, das über Jahrzehnte aufgebaut wurde, wechselt den Besitzer. Das juristische Verfahren ist vorbereitet, die steuerliche Struktur abgestimmt, der Notartermin vereinbart. Was fehlt: eine Antwort auf die Frage, was die Belegschaft am nächsten Morgen erfahren soll – und wie. Dieses Muster ist kein Einzelfall. In der Praxis zeigt sich, dass Kommunikation bei der Nachfolgeplanung regelmäßig als nachrangig behandelt wird – als etwas, das sich nach dem eigentlichen Prozess schon irgendwie ergibt. Die Folgen sind absehbar: Gerüchte entstehen vor Ankündigungen, Fachkräfte kündigen bevor Klarheit besteht, Kundenbindungen erodieren, weil niemand das Gespräch gesucht hat.
Für Anwälte, Steuerberater und Notare ist eine Unternehmensübergabe ein transaktionaler Prozess. Für Mitarbeitende, Stammkunden und die Region ist sie etwas anderes: ein Einschnitt, dessen Ausgang offen ist. Der bisherige Inhaber steht für gelebte Verlässlichkeit und Werte – für Entscheidungen, die nicht immer erklärbar waren, aber immer stimmten. Wer an seine oder ihre Stelle tritt, muss diese Verlässlichkeit neu etablieren. Das geht nicht durch Schweigen.
Die PwC Global Family Business Survey 2025 zeigt, wie fragil der traditionelle Vertrauensvorsprung von Familienunternehmen geworden ist. Der Abstand im Vertrauensniveau zwischen familiären und nicht-familiären Unternehmen hat sich laut Edelman Trust Barometer 2025 innerhalb eines Jahrzehnts fast halbiert. Gleichzeitig nennen die befragten Unternehmensführer das Bewahren des Lebenswerks und den Schutz des Unternehmens als ihre wichtigsten langfristigen Ziele. Beides lässt sich ohne aktive Kommunikation nicht erreichen.
Was die Edelmann Studie außerdem belegt: Unternehmen, die Reputation als strategische Priorität behandeln, wachsen mit deutlich höherer Wahrscheinlichkeit als jene, die das nicht tun. Reputation entsteht aber nicht durch Qualität allein – sie entsteht durch das, was nach außen sichtbar wird. Eine Nachfolge, die kommunikativ unbegleitet bleibt, lässt diese Sichtbarkeit unkontrolliert.
Der Generationenwechsel ist in vielen Unternehmen bis ins Detail geregelt – nur die Kommunikation bleibt dem Zufall überlassen. Dabei entscheidet sie darüber, ob aus Veränderung Vertrauen oder Verunsicherung wird.Claudia Thaler, Geschäftsführerin consense communications GmbH (GPRA)
Kommunikative Lücken werden immer gefüllt – nur eben nicht durch das Unternehmen selbst. Mitarbeitende sprechen miteinander. Kunden hören von Lieferanten. Lokale Medien recherchieren, wenn keine Information angeboten wird. Was dabei entsteht, ist selten das Bild, das das Unternehmen anstreben würde.
Die häufigsten Folgen fehlender Nachfolgekommunikation lassen sich klar benennen:
Fachkräftefluktuation: Mitarbeitende verlassen das Unternehmen in der Unsicherheitsphase – nicht weil sie mit der neuen Führung unzufrieden sind, sondern weil sie keine ausreichende Orientierung erhalten haben.
Kundenerosion: Langjährige Geschäftsbeziehungen im Mittelstand basieren oft auf persönlichem Vertrauen. Wenn dieser Anker wegfällt und kein neuer gesetzt wird, suchen Kunden aktiv nach Alternativen – nicht aus Illoyalität, sondern aus rationalem Risikomanagement.
Reputationsverlust: Ohne eigene Botschaft füllen andere die Lücke. Bewerberbewertungen, Lieferantengespräche und Medienberichte entstehen dann unkontrolliert – in einer Phase, in der das Unternehmen Stabilität nach außen signalisieren sollte.
Fehlende Legitimität der neuen Führung: Wer nicht aktiv eingeführt wird, muss sich Akzeptanz mühsam erarbeiten – unter deutlich schwierigeren Bedingungen, als es eine strukturierte Kommunikation erfordert hätte.
Der Verlust von erfahrenem Personal und Kundenbindungen in einem Moment, in dem das Unternehmen Stabilität braucht, ist einer der kostspieligsten Effekte fehlender Kommunikation. Er ist auch einer der am stärksten vermeidbaren.
Nachfolgekommunikation ist kein Ereignis, sondern ein Prozess – mit einer Vorbereitungsphase, einer Übergangsphase und einer Konsolidierungsphase. Jede dieser Phasen hat eigene kommunikative Anforderungen.
In der Vorbereitungsphase geht es darum, intern Klarheit herzustellen, bevor extern kommuniziert wird. Führungskräfte brauchen frühere und tiefere Information als die breite Belegschaft. Wer wann wie informiert wird, ist keine Frage der Reihenfolge, sondern der Rollenlogik: Niemand sollte aus dem Flur erfahren, was ihn direkt betrifft.
Die Übergangsphase ist die kommunikativ anspruchsvollste. Hier müssen mehrere Botschaften gleichzeitig glaubwürdig gehalten werden: Kontinuität und Aufbruch, Respekt vor dem Bisherigen und Mut zum Neuen. Diese Spannung ist real – und sie lässt sich nicht durch eine einmalige Pressemitteilung auflösen. Sie erfordert ein Narrativ, das sowohl dem Übergeber als auch dem Nachfolger gerecht wird, und das konsistent über verschiedene Kanäle geführt wird.
Die Konsolidierungsphase dient der Stabilisierung. Die neue Führung tritt öffentlich auf, positioniert sich mit eigener Stimme, und das Unternehmen signalisiert: Wir sind handlungsfähig, wir kennen unsere Richtung.
Eine Nachfolge kommunikativ zu begleiten bedeutet nicht, eine Pressemitteilung zu verschicken. Es bedeutet, für jeden Stakeholder – Mitarbeitende, Kunden, Medien, Region – eine eigene, konsistente Botschaft zu entwickeln und diese zeitlich aufeinander abzustimmen.Claudia Thaler, Geschäftsführerin consense communications
Employer Branding und Nachfolgekommunikation werden selten zusammengedacht. Das ist ein Fehler. Gerade in Regionen, in denen der lokale Arbeitgebermarkt eng ist, ist die Wahrnehmung eines Unternehmens als stabiler Arbeitgeber ein entscheidender Faktor für Rekrutierung und Bindung. Eine Nachfolge, die intern unsauber kommuniziert wird, wirkt nach außen. Wer auf Jobportalen nach dem Unternehmen sucht, findet Bewerberbewertungen – und Bewertungen entstehen häufig in Stressphasen.
Für regional verankerte Familienunternehmen gilt zusätzlich: Die Übergabe hat gesellschaftliche Relevanz. Lokale Medien berichten darüber, ob man es möchte oder nicht. Die Frage ist nur, wer das Bild prägt. Richtig vorbereitet, bietet eine Nachfolge die Chance auf eine genuine Positivgeschichte: ein Unternehmen, das sein Erbe weitergibt, Verantwortung überträgt und dabei die Region einbezieht. Das stärkt die Arbeitgebermarke, die Kundenbindung und die gesellschaftliche Legitimität – alles gleichzeitig.
Die Übergabe des Textilunternehmens Trigema zum 1. Januar 2024 gilt als eines der am sorgfältigsten vorbereiteten Beispiele für Nachfolgekommunikation im deutschen Mittelstand. Wolfgang Grupp senior zog sich nach 54 Jahren aus dem operativen Geschäft zurück – die Führung übernahmen sein Sohn Wolfgang junior und seine Tochter Bonita. Entscheidend war die Vorbereitung: Beide Kinder waren seit 2013 und 2014 schrittweise in das Unternehmen eingebunden worden, in klar definierten Verantwortungsbereichen. Die offizielle Pressemitteilung erschien zwei Monate vor dem Übergabedatum – mit einer eindeutigen Doppelbotschaft: Respekt für das Lebenswerk, Vertrauen in die nächste Generation. Der Übergeber blieb sichtbar präsent, aber ohne operative Entscheidungsrolle. Das milderte den Wahrnehmungsbruch bei Belegschaft und Kunden. (Quelle: Business Insider)
Lernprinzip: Interne Legitimität entsteht durch schrittweise Sichtbarkeit – lange bevor externe Kommunikation beginnt.
Hinweis der Autorin: Wie Wolfgang Grupp mit dem Gefühl des "nicht mehr gebraucht werdens" umgegangen ist, habe ich bewusst ausgeklammert. Ihm geht es inzwischen wieder gut.
Der Untergang von Schlecker 2012 ist kein klassischer Nachfolgefall, aber ein Lehrstück für das, was passiert, wenn Kommunikation in einer familiär geführten Unternehmensorganisation strukturell fehlt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfuhren von der Insolvenz über die Medien – nicht durch eine interne Ansprache. Das Unternehmen hatte über lange Zeit gegenüber dem Betriebsrat eine restriktive Informationspolitik gepflegt. Als Meike Schlecker, im Unternehmen für Kommunikation zuständig, in der öffentlichen Krisensituation einen Journalisten anschnauzte – in dem Moment, in dem 25.000 Arbeitsplätze auf dem Spiel standen – war die Deutungshoheit bereits vollständig verloren. (Quelle: ver.di publik)
Lernprinzip: Wer keine Kommunikationsstrategie für den Krisenfall hat, überlässt das Bild seines Unternehmens anderen – und bekommt es nicht zurück.
2019 trat Verena Bahlsen, Erbin des Keksherstellers, auf einem Marketingkongress öffentlich auf – und machte dabei Aussagen, die eine weitreichende Debatte auslösten. Sie behauptete, Zwangsarbeiterinnen seien bei Bahlsen in der NS-Zeit gut behandelt und ebenso bezahlt worden wie deutsche Mitarbeiterinnen. Beides entsprach nicht den historischen Tatsachen – und spiegelte wider, was die offizielle Unternehmenschronik seit Jahrzehnten beschönigend dargestellt hatte. Das eigentliche Kommunikationsproblem war also nicht die Äußerung allein, sondern eine ungeklärte Unternehmenserzählung, die der nächsten Generation ungefiltert weitergegeben worden war. Als Reaktion beauftragte die Familie eine unabhängige historische Aufarbeitung – das Unternehmensarchiv wurde erstmals vollständig geöffnet, ohne inhaltliche Vorgaben. Die daraus resultierende Stellungnahme der Familie wurde von Fachleuten als vorbildlich bewertet. (Quellen: NZZ | WirtschaftsWoche | taz)
Lernprinzip: Wer eine Nachfolgerin oder einen Nachfolger öffentlich positioniert, muss sicherstellen, dass die Unternehmensgeschichte – auch ihre kritischen Kapitel – bekannt und kommunikativ vorbereitet ist. Reputation lässt sich nicht delegieren, ohne Wissen zu übertragen.
Nachfolgekommunikation ist kein Begleitinstrument – sie ist ein eigenständiger Erfolgsfaktor, der über Fachkräftebindung, Kundentreue und öffentliche Wahrnehmung entscheidet.
Der Vertrauensvorsprung von Familienunternehmen ist laut PwC Global Family Business Survey 2025 nicht mehr selbstverständlich – er muss in Übergangsphasen aktiv gesichert werden.
Kommunikative Lücken in der Nachfolgephase werden immer gefüllt – wenn nicht durch das Unternehmen selbst, dann durch Gerüchte, Medienspekulation oder Bewerberbewertungen.
Ein wirksames Nachfolge-Narrativ hält zwei Botschaften gleichzeitig glaubwürdig: Kontinuität und Aufbruch – und setzt das konsistent über alle Kanäle um.
Employer Branding und regionale PR sind keine Ergänzung zur Nachfolgekommunikation – sie sind integraler Bestandteil davon, besonders für regional verwurzelte Unternehmen.
Der optimale Startzeitpunkt für Kommunikationsplanung ist nicht der Tag der Vertragsunterzeichnung, sondern der Beginn des Nachfolgeprozesses.
Unternehmensnachfolge ist das Transferieren eines Lebenswerks – mit all dem, was daran hängt: Identität, Loyalität, Reputation. Wer diese Dimension kommunikativ vernachlässigt, riskiert nicht nur Vertrauensverluste, sondern gibt die Deutungshoheit über einen der bedeutsamsten Momente in der Unternehmensgeschichte aus der Hand. Strukturierte Kommunikation schützt in dieser Phase nicht nur das Bild nach außen – sie stabilisiert das Unternehmen von innen.
Nachfolgekommunikation bezeichnet die strategisch geplante Begleitung eines Eigentümer- oder Führungswechsels durch gezielte interne und externe Kommunikation. Sie umfasst unter anderem die Information der Belegschaft, die Positionierung des Nachfolgers in der Öffentlichkeit und die Steuerung der Medienberichterstattung. Ihr Ziel ist es, Vertrauen zu sichern und Unsicherheit zu begrenzen – für Mitarbeitende, Kunden und die Region.
Eine klare und frühzeitige Kommunikation rund um die Unternehmensnachfolge schafft Vertrauen bei Mitarbeitenden, Kunden und Geschäftspartnern. Gerade im Mittelstand, wo persönliche Beziehungen und Kontinuität eine große Rolle spielen, kann fehlende oder unklare Kommunikation zu Unsicherheit, Gerüchten und im schlimmsten Fall zu wirtschaftlichen Einbußen führen.
In familiengeführten Unternehmen ist die Nachfolge oft emotionaler und komplexer, da familiäre Beziehungen, Traditionen und Werte eine zentrale Rolle spielen. Die Kommunikation muss hier nicht nur strategisch, sondern auch sensibel erfolgen. Es gilt, sowohl interne familiäre Dynamiken als auch externe Erwartungen auszubalancieren und transparent zu vermitteln, wie die Zukunft des Unternehmens gestaltet wird.
So früh wie möglich – aber mit klarer Stufenlogik. Zunächst sollte der innere Kreis informiert werden: Geschäftsführung, Führungsebene, gegebenenfalls der Betriebsrat. Die breite Belegschaft sollte informiert werden, bevor externe Kommunikation erfolgt. Externe Kommunikation – Kunden, Medien, Öffentlichkeit – sollte koordiniert und mit einer klaren Botschaft erfolgen, nicht reaktiv.
Der häufigste Fehler ist zu spätes Handeln: Wenn Gerüchte schneller sind als offizielle Informationen, verliert das Unternehmen die Deutungshoheit. Ein weiterer verbreiteter Fehler ist das Fehlen eines konsistenten Narrativs – wenn Übergeber und Nachfolger unterschiedliche Botschaften senden. Und drittens: die Vernachlässigung der internen Kommunikation zugunsten der externen, obwohl Mitarbeitende die wichtigsten Multiplikatoren in dieser Phase sind.
Interne Kommunikation zielt auf Orientierung und Bindung: Was ändert sich? Was bleibt? Wer ist mein Ansprechpartner morgen? Externe Kommunikation zielt auf Vertrauen und Positionierung: Das Unternehmen ist handlungsfähig, die neue Führung kompetent, die Kontinuität gesichert. Beide Stränge müssen inhaltlich konsistent sein – Widersprüche zwischen interner und externer Botschaft werden schnell sichtbar.
Nicht jede Nachfolge erfordert professionelle Medienarbeit. Aber jede Nachfolge erfordert einen kommunikativen Plan – auch wenn dieser intern gesteuert wird. Professionelle Unterstützung ist besonders dann sinnvoll, wenn das Unternehmen eine starke regionale Präsenz hat, wenn der Wechsel öffentlich sichtbar ist oder wenn es sich um eine externe Nachfolge handelt, bei der die neue Führungskraft noch keine eigene Glaubwürdigkeit im Unternehmen oder der Region aufgebaut hat.
Die Autorin hat diesen Artikel mit Hilfe Ihrer Fachkompetenz sowie Claude 4.6 Sonnet erstellt. Das Bild wurde von Nano Banana Pro generiert.
Geschäftsführerin consense communications GmbH (GPRA) Expertin für Strategie-, Change- und Krisenkommunikation sowie zertifizierte systemische Coachin und Organisationsentwicklerin. Strategin für Kommunikation im KI-Zeitalter.
