Krisen entstehen selten plötzlich. Wer Skandalpotenzial erkennt, Eskalationsdynamiken versteht und strategisch reagiert, kann kommunikative Risiken frühzeitig steuern.
Unternehmenskrisen entstehen selten plötzlich. Häufig entwickeln sie sich aus Konflikten, Kritik oder gesellschaftlichen Debatten, die sich schrittweise zuspitzen und schließlich öffentliche Aufmerksamkeit erhalten. Für Organisationen wird es daher immer wichtiger, solche Dynamiken frühzeitig zu erkennen und strategisch darauf zu reagieren.
Ein systematischer Zugang zur Krisenkommunikation lässt sich aus drei zentralen wissenschaftlichen Perspektiven ableiten: den Skandalfaktoren nach Inga Oelrichs, dem Eskalationsmodell von Friedrich Glasl und der Situational Crisis Communication Theory (SCCT) von W. Timothy Coombs. Ergänzt durch Issue Monitoring und Frühindikatoren öffentlicher Debatten entsteht daraus ein integrierter Rahmen, der Organisationen hilft, Krisen zu verstehen, ihre Dynamik einzuordnen und kommunikativ angemessen zu handeln.
In der Kommunikations- und Medienwissenschaft wird ein Skandal meist als öffentliche Empörung über einen Norm- oder Regelbruch verstanden. Damit ein Ereignis tatsächlich zum Skandal wird, müssen mehrere Faktoren zusammenkommen: eine wahrgenommene Normverletzung, öffentliche oder moralische Empörung und eine starke mediale Aufmerksamkeit. Forschende sprechen in diesem Zusammenhang von „Skandalisierung“, also dem Prozess, durch den Medien und Öffentlichkeit einen Vorfall zum gesellschaftlichen Problem machen (vgl. Kepplinger 2012; Bulkow/Petersen 2011).
Untersuchungen zur Skandalberichterstattung zeigen zudem, dass bestimmte Merkmale die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass ein Thema skandalisiert wird. Dazu gehören unter anderem prominente Beteiligte, Machtmissbrauch, Doppelmoral oder Versuche der Vertuschung. Solche sogenannten Skandalfaktoren erhöhen die öffentliche Aufmerksamkeit und verstärken die moralische Bewertung eines Ereignisses (vgl. Oelrichs 2017).
Norm- oder Regelbruch
Es wird gegen gesellschaftliche, moralische oder rechtliche Regeln verstoßen.
Doppelmoral / Heuchelei
Eine Person oder Institution handelt entgegen der Werte, die sie öffentlich vertritt.
Machtmissbrauch
Einfluss oder Position wird ausgenutzt, um persönliche Vorteile zu erlangen.
Vertuschung oder Intransparenz
Versuche, den Vorfall zu verheimlichen oder Informationen zurückzuhalten.
Prominenz der Beteiligten
Je bekannter oder mächtiger die beteiligten Personen sind, desto größer die Aufmerksamkeit.
Betroffenheit der Öffentlichkeit
Wenn viele Menschen oder gesellschaftliche Gruppen betroffen sind, steigt das Skandalpotenzial.
Emotionale Empörung
Themen, die starke moralische Gefühle auslösen (z. B. Ungerechtigkeit oder Betrug).
Mediale Zuspitzung
Intensive Berichterstattung oder Enthüllungen verstärken die Wahrnehmung als Skandal.
Symbolkraft
Der Fall steht stellvertretend für ein größeres gesellschaftliches Problem.
Zeitlicher Kontext
Politische Krisen, Wahlkämpfe oder gesellschaftliche Debatten können die Skandalisierung verstärken.
Der Immobilien- und Handelskonzern Signa brach zusammen, zahlreiche Tochtergesellschaften meldeten Insolvenz an. Gleichzeitig geriet Gründer René Benko in den Fokus von Ermittlungen und juristischen Auseinandersetzungen.
Skandalfaktoren:
Prominenz der Akteure: René Benko als bekannter Immobilieninvestor
Symbolische Projekte: KaDeWe, Elbtower oder Kaufhausketten
Hohe finanzielle Schäden: Milliardenforderungen von Gläubigern
Intransparente Strukturen: komplexes Firmengeflecht
Personalisierung: Fokus der Berichterstattung auf Benko
💡 Beispiel für einen Skandal, bei dem Finanzkrise + prominente Person + Intransparenz zusammenwirkten.
Der traditionsreiche Agrar- und Mischkonzern BayWa geriet wegen hoher Schulden und einer gescheiterten Expansion massiv unter Druck. Auch der geplante Verkauf der Ökostromtochter brachte weniger Geld als erwartet und erschwerte die Sanierung.
Skandalfaktoren:
Prominenz der Organisation: traditionsreicher deutscher Konzern
Image-Konflikt: Energiewende-Expansion vs. massive Schulden
Strategieversagen: riskante Expansion
öffentliche Kritik an Managemententscheidungen
💡Beispiel für einen Skandal, der aus einer Strategie- und Finanzkrise entstand.
Der Starkoch Alfons Schuhbeck stand nach einer Verurteilung wegen Steuerhinterziehung erneut vor Gericht. 2024 und 2025 wurden weitere Vorwürfe wie Subventionsbetrug und Insolvenzverschleppung gegen mehrere seiner Firmen erhoben.
Skandalfaktoren:
Prominenz: bekannte TV-Persönlichkeit
Normverletzung: Steuer- und Subventionsbetrug
Moralische Dimension: Nutzung von Corona-Hilfen
Personalisierte Berichterstattung: Fokus auf die Person statt nur auf das Unternehmen
💡 Ein klassischer Skandaltyp: Prominente Person + strafrechtliche Vorwürfe + moralische Empörung.
Fazit: Ein Skandal entsteht meist erst dann, wenn Normbruch, moralische Empörung und mediale Aufmerksamkeit zusammenkommen.
Der strategische Nutzen der Skandalfaktoren liegt darin, potenzielle Skandaldynamiken frühzeitig zu erkennen. Doch sobald ein Konflikt öffentlich wird, beginnt häufig ein Eskalationsprozess. Wie sich solche Dynamiken Schritt für Schritt zuspitzen können, beschreibt das bekannte Eskalationsmodell von Friedrich Glasl.
Konflikte und Krisen entstehen selten plötzlich – sie entwickeln sich schrittweise. Der österreichische Konfliktforscher Friedrich Glasl beschreibt diesen Prozess in seinem bekannten neunstufigen Eskalationsmodell: Wenn Spannungen nicht rechtzeitig geklärt werden, verlieren die Beteiligten zunehmend die Kontrolle über ihr Verhalten. Emotionen, Feindbilder und Misstrauen wachsen – die Beteiligten reagieren immer stärker gegeneinander statt miteinander.
In den ersten drei Stufen stehen noch unterschiedliche Positionen im Vordergrund. Konfliktparteien versuchen, ihre Argumente durchzusetzen und die eigene Sichtweise zu stärken. Die Konflikte sind noch lösbar.
In den mittleren Stufen verschiebt sich der Fokus zunehmend von der Sache auf die beteiligten Personen. Vertrauen geht verloren, es entstehen Lagerbildungen, und das Ziel wird häufiger, die Gegenseite zu schwächen oder öffentlich unter Druck zu setzen. Der Konflikt wird strategisch.
In den letzten Stufen eskalieren Konflikte stark. Kommunikation bricht weitgehend ab, gegenseitige Angriffe nehmen zu, und die Beteiligten nehmen sogar eigene Schäden in Kauf, um der anderen Seite zu schaden. Die Eskalation wird destruktiv.
Für Organisationen ist dieses Modell besonders hilfreich, weil es zeigt: Je früher eine Eskalationsdynamik erkannt wird, desto größer ist der Handlungsspielraum für Deeskalation, strategische Kommunikation und damit für Krisen PR und Krisenmanagement.
Quelle der Grafik: Selbstbild.com
In einem Interview aus dem Jahr 2019 mit dem Theologen und Journalisten Peter Samuel Jost erklärt der Konfliktforscher Friedrich Glasl, wie Konflikte entstehen, warum sie eskalieren und wie sie wieder gelöst werden können. Ausgangspunkt seines Interesses war die Erfahrung der Gewalt im 20. Jahrhundert und die Frage, wie Menschen lernen können, Konflikte konstruktiv zu bearbeiten statt sie eskalieren zu lassen. Neben dem bereits im Blogartikel beschriebenen Stufen stellt Glasl in dem Beitrag Folgendes heraus:
Mit zunehmender Eskalation verändert sich die Wahrnehmung der Beteiligten:
Gegner werden entwertet oder entmenschlicht
Kompromisse erscheinen unmöglich
Handlungen werden zunehmend irrational
Dadurch sinkt die Fähigkeit zur Selbstreflexion und konstruktiven Kommunikation.
Je weiter ein Konflikt eskaliert, desto schwieriger wird es für die Beteiligten, ihn allein zu lösen. Glasl betont daher die Bedeutung von Mediation oder externen Eingriffen, wenn Konflikte bereits fortgeschritten sind.
Im Gespräch nennt Glasl auch Beispiele aus der internationalen Politik, etwa Abrüstungsinitiativen oder Friedensprozesse, um zu zeigen, wie bewusst gesetzte Schritte Vertrauen aufbauen und Eskalationen stoppen können.
Glasls Modell zeigt, wie sich Konflikte zuspitzen können – von ersten Spannungen bis hin zu offenen Konfrontationen. Für Organisationen ist jedoch entscheidend, wie sie in diesen Situationen kommunikativ reagieren. Genau hier setzt der evidenzbasierte Krisenkommunikationsansatz von Timothy Coombs an.
Sobald die Skandalfaktoren nach Oelrichs analysiert und die Eskalationsstufe eines Konflikts mithilfe des Modells von Friedrich Glasl eingeordnet sind, folgt der nächste Schritt: die Wahl der passenden kommunikativen Reaktion.
Mit der Situational Crisis Communication Theory (SCCT) hat der Kommunikationsforscher W. Timothy Coombs dafür einen evidenzbasierten Ansatz entwickelt, der heute als internationaler Referenzrahmen der Krisenkommunikation gilt.
Der Ansatz basiert auf der zentralen Annahme, dass die Wirksamkeit von Krisenkommunikation stark davon abhängt, wie stark eine Organisation für die Krise verantwortlich gemacht wird.
Coombs unterscheidet dabei drei grundlegende Krisentypen:
Victim Crisis (Opferkrise)
Die Organisation wird selbst als Opfer wahrgenommen, etwa bei Naturkatastrophen oder Gerüchten.
Accidental Crisis (Unfallkrise)
Die Krise entsteht unbeabsichtigt, beispielsweise durch technische Fehler oder Pannen.
Preventable Crisis (vermeidbare Krise)
Der Organisation wird ein klarer Regelbruch oder Fehlverhalten zugeschrieben.
Je stärker die Öffentlichkeit einer Organisation Verantwortung zuschreibt, desto wichtiger werden strategische Kommunikationsmaßnahmen wie Entschuldigung, Korrekturmaßnahmen oder transparente Aufklärung.
Die SCCT hilft Organisationen daher, Krisen systematisch zu bewerten und passende Kommunikationsstrategien abzuleiten. Sie verbindet empirische Forschung mit praktischen Handlungsempfehlungen und gilt heute als einer der wichtigsten evidenzbasierten Ansätze der Krisenkommunikation.
Eine der zentralen Aufgaben strategischer Kommunikation besteht darin, potenzielle Krisen möglichst frühzeitig zu erkennen, bevor sie eine breite öffentliche Dynamik entwickeln. Wie gesagt: Viele Krisen entstehen nicht abrupt, sondern entwickeln sich schrittweise aus Themen, die zunächst nur in kleinen Teilöffentlichkeiten diskutiert werden. Issue Monitoring zielt darauf ab, solche Entwicklungen systematisch zu beobachten und kommunikative Risiken frühzeitig zu identifizieren.
Typische Frühindikatoren können sein:
zunehmende negative Erwähnungen eines Unternehmens oder Themas in sozialen Netzwerken
kritische oder investigative Berichterstattung in Leitmedien
moralisch aufgeladene Debatten in politischen oder gesellschaftlichen Diskursen
Mobilisierung von NGOs, Aktivisten oder Interessengruppen
interne Hinweise von Mitarbeitenden, etwa über Compliance- oder Hinweisgebersysteme
Professionelles Issue Monitoring kombiniert daher verschiedene Analyseinstrumente: klassische Medienbeobachtung, Social Listening, Stakeholder- und Umfeldanalysen sowie zunehmend auch datenbasierte Trendanalysen. Ziel ist es, Themen mit potenziellem Konflikt- oder Skandalpotenzial frühzeitig zu erkennen, ihre Dynamik einzuschätzen und strategische Kommunikationsmaßnahmen einzuleiten, bevor sich eine Krise in den Massenmedien verfestigt.
Im Zusammenspiel mit den zuvor beschriebenen Modellen – den Skandalfaktoren nach Oelrichs, der Eskalationslogik nach Glasl und den Reaktionsstrategien der SCCT nach Coombs – wird Issue Monitoring damit zu einem zentralen Baustein moderner Krisenprävention.
In der Praxis führen wir als PR-Agentur und Kommunikationsberatung diese theoretischen Stränge zusammen:
Wir analysieren den Vorfall durch die Oelrichs-Brille (Warum brennt es?),
bewerten die Dynamik nach Glasl (Wie schnell brennt es?) und
wählen die Strategie nach Coombs (Womit löschen wir?).
Die SCCT lässt sich gut in eine praxisorientierte Handlungsmatrix übersetzen.
Krisentyp | Wahrgenommene Verantwortung | Empfohlene Strategie |
Victim Crisis | gering | informieren, Fakten klarstellen |
Accidental Crisis | mittel | Verantwortung erklären, Lösungen anbieten |
Preventable Crisis | hoch | entschuldigen, Maßnahmen ankündigen |
Unabhängig vom Krisentyp gelten einige Grundprinzipien:
transparente Kommunikation
klare Verantwortlichkeiten
kontinuierliche Updates
Diese analytische Tiefe unterscheidet professionelles Reputationsmanagement von bloßem „Firefighting“.
Diese zentralen Erkenntnisse zeigen, welche Modelle helfen, Skandale früh zu erkennen, Krisendynamiken zu verstehen und Kommunikation strategisch auszurichten.
Skandale folgen Mustern: Die Faktoren nach Oelrichs machen das Eskalationspotenzial messbar.
Psychologie der Eskalation: Das Glasl-Modell warnt vor dem Point-of-no-Return in der Kommunikation.
Strategische Passung: Coombs’ SCCT stellt sicher, dass die Antwort der Schwere der Schuld oder Anschuldigungen entspricht.
Daten vor Bauchgefühl: Die Verknüpfung dieser Expertenmodelle schafft eine belastbare Entscheidungsgrundlage.
Resilienz durch Analyse: Souveränität in der Krise entsteht durch das Verständnis der zugrundeliegenden Mechanismen.
Krisen entstehen selten über Nacht. Sie entwickeln sich aus Themen, die zunächst als Konflikte, Kritik oder gesellschaftliche Debatten sichtbar werden und sich im Zusammenspiel von Öffentlichkeit, Medien und Stakeholdern zuspitzen können. Genau hier setzt ein strategischer Blick auf Krisenkommunikation an.
Die Skandalfaktoren nach Oelrichs helfen dabei zu verstehen, warum bestimmte Themen besonders starkes Empörungspotenzial entfalten. Das Eskalationsmodell von Friedrich Glasl beschreibt, wie sich Konflikte schrittweise verschärfen können. Mit der Situational Crisis Communication Theory (SCCT) von W. Timothy Coombs steht schließlich ein evidenzbasierter Rahmen zur Verfügung, der Organisationen bei der Wahl der passenden Kommunikationsstrategie unterstützt.
Ergänzt durch systematisches Issue Monitoring entsteht daraus ein integrierter Ansatz der Krisenprävention: Themen frühzeitig erkennen, ihre Dynamik einordnen und kommunikativ angemessen reagieren.
Für Organisationen bedeutet das: Wer Krisen nicht erst dann analysiert, wenn sie bereits Schlagzeilen machen, sondern Skandalpotenzial, Eskalationsdynamik und Reaktionsstrategien zusammen denkt, kann kommunikative Risiken deutlich besser steuern – und aus potenziellen Krisen im besten Fall beherrschbare Herausforderungen machen.
Skandalfaktoren sind Merkmale eines Ereignisses, die dessen Potenzial für mediale Aufmerksamkeit und öffentliche Empörung erhöhen. Dazu zählen laut Forschung von Inga Oelrichs etwa die Prominenz der Beteiligten, eine schwere Normverletzung oder unterstellte Motive wie Gier oder Arroganz. Solche Faktoren können eine sachliche Krise in einen öffentlichen Skandal verwandeln.
Das Eskalationsmodell nach Friedrich Glasl erklärt, wie Konflikte in neun Stufen von sachlichen Meinungsverschiedenheiten bis zu zerstörerischen Auseinandersetzungen eskalieren können. Die Stufen sind in drei Phasen gegliedert: Win-Win, Win-Lose und Lose-Lose. Das Modell hilft, den Eskalationsgrad eines Konflikts zu erkennen und geeignete Deeskalationsmaßnahmen einzuleiten.
Die Situational Crisis Communication Theory (SCCT) von W. Timothy Coombs besagt, dass die Krisenreaktion einer Organisation zum Grad der zugeschriebenen Verantwortung passen muss. Je nach Situation empfehlen sich unterschiedliche Strategien, etwa Leugnen, Entschuldigen oder Wiedergutmachen. Ziel ist es, den Reputationsschaden zu begrenzen und die Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen.
Krisenfrüherkennung bezeichnet das frühzeitige Identifizieren von Risiken, Konflikten oder potenziellen Skandalen in Organisationen. Je früher eine Krise erkannt wird, desto mehr Handlungsspielraum bleibt für Deeskalation und strategische Kommunikation. Ziel ist es, negative Entwicklungen zu stoppen, bevor sie öffentlich eskalieren und die Reputation nachhaltig beschädigen.
Monitoring bezeichnet das systematische Beobachten von Medien, sozialen Netzwerken und öffentlichen Debatten, um Stimmungen, Themen-Trends und potenzielle Krisen frühzeitig zu erkennen. Es dient als digitales Frühwarnsystem und liefert die Datenbasis, damit Organisationen ihre Kommunikation schnell anpassen und Eskalationen verhindern können.
Inga Oelrichs (2017): „Skandalfaktoren. Analysen zu Darstellung und Strukturen medialer Skandalisierung“
Dissertation zur Analyse von Skandalberichterstattung in Zeitungen.
Nutzt die Nachrichtenwertforschung, um Faktoren zu identifizieren, die Skandalisierung begünstigen.
Hans Mathias Kepplinger: „Die Mechanismen der Skandalisierung“
Empirische Skandaltheorie über politische und mediale Skandale.
Beschreibt typische Muster und Verstärkungsmechanismen der öffentlichen Skandalisierung.
Kommunikationswissenschaftliche Skandalforschung (z. B. Bulkow, Petersen, Burkhardt)
Skandale werden als öffentliche Kommunikation über Normverletzungen verstanden.
Häufig wird ein Phasenmodell beschrieben: Latenz, Enthüllung, Empörung, Konsequenzen.
Allgemeine Skandalforschung in Medien- und Kommunikationswissenschaft
Analysiert, wie Normüberschreitungen, mediale Aufmerksamkeit und öffentliche Empörung zusammenwirken.
Leitmedien spielen eine zentrale Rolle bei der Verbreitung und Bewertung eines möglichen Skandals.
Kepplinger, Hans Mathias (2012): Die Mechanismen der Skandalisierung.
Bulkow, Kristin / Petersen, Christer (2011): Arbeiten zur kommunikationswissenschaftlichen Skandalforschung.
Hinweis zur KI-Nutzung: Die Autorin hat diesen Fachartikel auf Basis ihrer langjährigen Expertise und mit Unterstützung von Gemini 3 und ChatGPT 5.2. erstellt.
Geschäftsführerin consense communications GmbH (GPRA) Expertin für Strategie-, Change- und Krisenkommunikation sowie zertifizierte systemische Coachin und Organisationsentwicklerin. Strategin für Kommunikation im KI-Zeitalter.
