Ob neue Software, Restrukturierung oder Strategiewechsel: Veränderungen gelingen leichter, wenn die Kommunikation von Anfang an mitgeplant wird. Ein Kommunikationskonzept gibt dafür den Rahmen vor. Wir zeigen, wie Sie es in vier Phasen erstellen – von der Analyse bis zur Erfolgsmessung.
Was es ist: Ein Kommunikationskonzept im Change legt fest, wer wann was über eine Veränderung erfährt, über welche Kanäle und mit welchem Ziel.
Aufbau: Es entsteht in vier Phasen – Analyse, Konzeption, Umsetzung und Evaluation.
Analyse: Je größer das Konfliktpotenzial einer Veränderung, desto mehr Ressourcen braucht die Kommunikation.
Konzeption: Herzstück ist die Masterstory. Sie erklärt, warum sich das Unternehmen verändert und welche Rolle die Mitarbeitenden dabei spielen.
Umsetzung: Der Kommunikationsplan regelt Botschaften, Kanäle und Reihenfolge. Führungskräfte erfahren als Erste von der Veränderung.
Evaluation: Ideal ist eine Nullmessung zu Beginn. Das Wirkungsstufenmodell von DPRG und ICV hilft, Kennzahlen festzulegen.
Definition: Ein Kommunikationskonzept im Change Management ist der strategische Plan für die Kommunikation rund um eine Veränderung im Unternehmen. Es beschreibt Ziele, Zielgruppen, Kernbotschaften, Kanäle, Maßnahmen und Zeitplan und legt fest, wie der Erfolg gemessen wird. So stellt es sicher, dass alle Beteiligten zur richtigen Zeit die richtigen Informationen erhalten.
Ob Beschäftigte eine Veränderung mittragen, hängt wesentlich davon ab, wie sie darüber informiert und in den Prozess eingebunden werden. Ein Kommunikationskonzept schafft dafür die Grundlage. Es gibt der Kommunikation eine klare Richtung und sorgt für ein systematisches Vorgehen. Als Orientierung dienen die klassischen Phasen eines Steuerungskreislaufs, die sich auch auf die Change Kommunikation übertragen lassen.
Phase | Leitfrage | Ergebnis |
|---|---|---|
1. Analyse | Wie viel Kommunikation braucht die Veränderung, und wen betrifft sie? | Einordnung der Veränderung, Stakeholder-Übersicht, Stimmungsbild, Kanalübersicht |
2. Konzeption | Was wollen wir sagen, und wie soll es ankommen? | Masterstory, Kernbotschaften, Maßnahmen-Mix |
3. Umsetzung | Wer erfährt wann was über welchen Kanal? | Kommunikationsplan mit Reihenfolge, Formaten und Verantwortlichen |
4. Evaluation | Was ist angekommen, und was bewirkt es? | Nullmessung, Kennzahlen je Wirkungsstufe, Anpassungen |
Am Anfang steht die Frage, welchen Kommunikationsbedarf die geplante Veränderung auslöst. Aus den Projektzielen lässt sich ableiten, wer von der Veränderung betroffen ist, welche Informationen benötigt werden und wo besonderer Erklärungs- oder Dialogbedarf besteht.
Nicht jede Veränderung birgt das gleiche Konfliktpotenzial. Die Einführung eines neuen Tools stellt andere Anforderungen an die Kommunikation als eine Restrukturierung mit Personalabbau. Entscheidend ist, wie stark die Veränderung in den Arbeitsalltag eingreift, welche Unsicherheiten sie auslöst und wo Widerstände zu erwarten sind. Je größer die Betroffenheit und das Konfliktpotenzial, desto mehr Zeit und Ressourcen sollten Unternehmen für die Kommunikation einplanen.
Wer ist von der Veränderung betroffen, wer hat Einfluss auf ihren Verlauf und wie stehen die Beteiligten dazu? Eine Stakeholderanalyse hilft, diese Fragen zu beantworten. Dabei lohnt ein genauer Blick: Neben Mitarbeitenden, Führungskräften und Betriebsrat können auch Gesellschafter, Aufsichtsrat, Lieferanten oder Medien eine wichtige Rolle spielen.
Gerade intern sind die Unterschiede oft groß. Eine Schichtleitung hat andere Interessen und Informationsbedürfnisse als eine Bereichsleitung. Hinzu kommen verschiedene Standorte, Projektteams und informelle Meinungsführer:innen. Manche Personen übernehmen gleich mehrere Rollen. Planen Sie deshalb ausreichend Zeit für die Analyse ein. Qualitative Interviews mit ausgewählten Betroffenen können helfen, Erwartungen, Vorbehalte und mögliche Konflikte frühzeitig zu erkennen. Welche Methoden sich dafür eignen, erläutert unser Beitrag zur Stakeholderanalyse und zum Stakeholder Mapping.
Wie ist die Stimmung im Unternehmen? Welche Erfahrungen haben Beschäftigte mit früheren Veränderungen gemacht? Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen und Pulse-Checks geben erste Hinweise auf die Unternehmenskultur, das Vertrauen in die Führung und mögliche Vorbehalte. Prüfen Sie auch, was über die geplante Veränderung bereits bekannt ist, wie darüber gesprochen wird und welche Erwartungen oder Befürchtungen damit verbunden sind.
Welche internen Kommunikationskanäle gibt es bereits im Unternehmen? Ob Intranet, Mitarbeitenden-App, Newsletter, Teammeetings oder Dialogformate: Entscheidend ist, welche Beschäftigten sich darüber erreichen lassen, wie schnell Informationen ankommen und wo ein direkter Austausch möglich ist. Prüfen Sie auch, welche Kanäle tatsächlich genutzt werden und wo Lücken bestehen.
Die Ergebnisse dieser Analyse bilden die Grundlage für das gesamte Kommunikationskonzept. Nehmen Sie sich deshalb ausreichend Zeit dafür. Was hier übersehen wird, lässt sich später oft nur schwer korrigieren.
Im Mittelpunkt des Kommunikationskonzepts steht die Masterstory. Sie erklärt, warum die Veränderung notwendig ist, welche Ziele das Unternehmen verfolgt und was das für die Beschäftigten bedeutet. Daraus leiten sich die Kernbotschaften ab, die anschließend auf die Fragen und Bedürfnisse der einzelnen Zielgruppen zugeschnitten werden. So entsteht eine gemeinsame Linie für die gesamte Kommunikation.
Die Masterstory erklärt, warum das Unternehmen die Veränderung braucht, welche Schritte geplant sind und welche Rolle die Mitarbeitenden spielen. Gehen Sie dabei systematisch vor und beantworten Sie diese Fragen:
Wo kommen wir her?
Wo wollen wir hin und warum?
Was ändert sich?
Warum ist die Veränderung gut für das Unternehmen und für die einzelnen Mitarbeitenden?
Was wird von den einzelnen Mitarbeitenden erwartet?
Wie eine Masterstory in der Strategiekommunikation aufgebaut ist, beschreiben wir in Strategiekommunikation Teil 1.
Kernbotschaften bringen auf den Punkt, was die Zielgruppen verstehen und in Erinnerung behalten sollen. Etwa: „Das neue Intranet macht unseren Arbeitsalltag einfacher.“ Wichtig ist, dass die Aussagen klar, verständlich und glaubwürdig sind. Vor allem müssen sie die Fragen der Betroffenen beantworten: Was bedeutet die Veränderung für mich? Welchen Nutzen habe ich davon? Das gilt für die Inhalte ebenso wie für die Sprache und den Ton.
In der Change Kommunikation kommt es auf die richtige Mischung an. Persönliche Gespräche und Dialogformate schaffen Raum für Fragen und Bedenken. Intranet, Newsletter oder Videos sorgen dafür, dass Informationen möglichst viele Beschäftigte erreichen. Eine integrierte Kampagne verbindet diese Formate und stimmt sie aufeinander ab. Welche Maßnahmen sinnvoll und machbar sind, hängt von den verfügbaren Ressourcen und dem Zeitplan ab. In dieser Phase geht es zunächst darum, die grundsätzliche Richtung festzulegen.
Bei der Restrukturierung eines internationalen Industriekonzerns war der Ausgang zunächst offen. Wir haben das Unternehmen deshalb auf die zwei wahrscheinlichsten Szenarien vorbereitet. Für beide entstanden je ein eigenes Narrativ und eine eigene Kommunikationskaskade. So behielt das Unternehmen die Deutungshoheit, und eine Reputationskrise blieb aus. Mehr dazu lesen Sie auf unserer Seite zur Restrukturierungskommunikation.
Jetzt geht es darum, die geplanten Maßnahmen aufeinander abzustimmen und in die Praxis zu bringen. Entscheidend ist, dass alle Zielgruppen zur richtigen Zeit die für sie relevanten Informationen erhalten. Die Masterstory gibt dabei die gemeinsame Linie vor. Inhalte, Sprache und Formate werden an die jeweiligen Zielgruppen und Kanäle angepasst.
Die Begriffe werden häufig synonym verwendet, meinen aber nicht dasselbe. Das Kommunikationskonzept gibt die strategische Richtung vor: Welche Ziele verfolgt die Kommunikation, wen soll sie erreichen und welche Botschaften stehen im Mittelpunkt? Der Kommunikationsplan übersetzt diese Vorgaben in konkrete Maßnahmen. Er hält fest, wer wann über welchen Kanal informiert wird und wer dafür verantwortlich ist. Ein einfacher Kommunikationsplan kann so aussehen:
Zeitpunkt | Zielgruppe | Botschaft | Kanal / Format | Absender | Verantwortlich |
|---|---|---|---|---|---|
Woche 1 | Führungskräfte | Masterstory, Rolle der Führungskräfte | Gallery Walk | Geschäftsführung | Projektleitung Kommunikation |
Woche 2 | Alle Mitarbeitenden | Kernbotschaften, nächste Schritte | Town Hall, Themenseite im Intranet | Geschäftsführung, Führungskräfte | Interne Kommunikation |
laufend | Alle Mitarbeitenden | Updates, Antworten auf Fragen | Intranet, Teammeetings | Führungskräfte | Interne Kommunikation |
Hinweis: Tabelle ist ein schematisches Muster, kein Praxisfall
Besonders wichtig ist die Reihenfolge: Wer muss wann von der Veränderung erfahren? Führungskräfte spielen dabei eine zentrale Rolle. Sie erklären Entscheidungen, ordnen sie für ihre Teams ein und beantworten Fragen. Dafür müssen sie selbst frühzeitig informiert werden und wissen, was die Veränderung für ihren Bereich bedeutet. Wie sich Informationen schrittweise über die Führungsebenen vermitteln lassen, erläutern wir auf unserer Seiten zur Führungskräftekommunikation und zur Kaskadenkommunikation.
Nicht jede Botschaft braucht eine große Bühne. Für kurze Updates oder Hintergrundinformationen reicht oft eine Themenseite im Intranet. Geht es dagegen um weitreichende Veränderungen, braucht es persönliche Kommunikation und Raum für Fragen. Auch die strategische Bedeutung eines Vorhabens sollte sich in der Wahl der Formate widerspiegeln. Je größer die Tragweite, desto mehr Aufmerksamkeit, Zeit und Ressourcen verdient die Kommunikation. Drei Beispiele zeigen, worauf es ankommt:
Gallery Walk: Bei einem Gallery Walk werden zentrale Inhalte und Arbeitsergebnisse wie in einer Ausstellung präsentiert. Die Teilnehmenden gehen von Station zu Station, diskutieren die Inhalte und halten ihre Anmerkungen fest. Gerade zu Beginn eines Veränderungsprojekts eignet sich das Format, um Führungskräfte frühzeitig einzubinden. Sie können Fragen stellen, Bedenken äußern und eigene Ideen einbringen. Das erhöht die Chance, dass sie die Veränderung später aktiv unterstützen. Die visuelle Aufbereitung macht zudem komplexe Zusammenhänge leichter verständlich und einprägsamer.
Aktionsbuch: Ein Aktionsbuch erklärt die neue Strategie auf wenigen Seiten, ergänzt um Fragen, kleine Übungen und Platz für eigene Notizen. Anders als eine digitale Präsentation lässt es sich immer wieder zur Hand nehmen. Das gedruckte Format vermittelt Wertigkeit und Beständigkeit. Wird es zugleich als Notizbuch genutzt, bleibt die Strategie auch im Arbeitsalltag präsent.
Ask the CEO: Bei diesem Dialogformat stellen Mitarbeitende ihre Fragen direkt an die Geschäftsführung – live vor Ort, digital oder hybrid. Im Mittelpunkt stehen die Themen, die die Belegschaft tatsächlich beschäftigen: Warum ist die Veränderung notwendig? Was bedeutet sie für meinen Arbeitsplatz? Was ist noch offen? Fragen können vorab eingereicht oder während der Veranstaltung gestellt werden, auf Wunsch auch anonym. Gerade bei größeren Veränderungen schafft das Format Transparenz und ermöglicht einen offenen Austausch. Entscheidend ist, dass die Geschäftsführung auch kritische Fragen zulässt und ehrlich benennt, worauf es noch keine Antworten gibt.
Gallery Walk, Aktionsbuch und Ask the CEO sind nur drei von vielen Möglichkeiten, Veränderungen kommunikativ zu begleiten. Welche Formate sinnvoll sind, hängt vom Vorhaben und den Bedürfnissen der Zielgruppen ab sowie von der gelebten Unternehmenskultur. Ebenso wichtig ist die Reihenfolge: Wer muss wann informiert oder eingebunden werden?
Wie lässt sich feststellen, ob die Kommunikation etwas bewirkt hat? Am besten mit einer Bestandsaufnahme zu Beginn des Veränderungsprozesses, etwa durch eine Mitarbeiterbefragung. Sie zeigt, wie Beschäftigte zur geplanten Veränderung stehen, was sie darüber wissen und welche Vorbehalte es gibt. Eine spätere Befragung macht sichtbar, ob und wie sich Wissen und Einstellungen verändert haben. Ohne eine solche Nullmessung lässt sich die Wirkung der Kommunikation nur schwer beurteilen. Dann bleibt meist nur, den Erfolg einzelner Maßnahmen zu überprüfen. Wichtig an dieser Stelle: Binden Sie den Betriebsrat frühzeitig ein. Er hat bei Mitarbeiterbefragungen Mitbestimmungsrechte.
Nicht jede Kommunikationsmaßnahme, die viele Menschen erreicht, erzielt auch die gewünschte Wirkung. Das Wirkungsstufenmodell von DPRG und ICV hilft, zwischen Reichweite, Wahrnehmung und tatsächlicher Wirkung zu unterscheiden. Für jede Stufe lassen sich passende Kennzahlen festlegen:
Wirkungsstufe | Leitfrage |
|---|---|
Input | Welche Ressourcen in Form von Zeit und Geld investieren wir? |
Output | Welche Kommunikationsmittel produzieren wir, in welchem Umfang und mit welcher Reichweite? |
Outcome | Welche Themen und Botschaften kommen an? Welche Einstellung und welches Verhalten wollen wir erreichen? |
Outflow | Welchen Beitrag leistet die Kommunikation zu den Projekt- und Unternehmenszielen? |
Digitale Kanäle liefern wichtige Kennzahlen: Zugriffszahlen zeigen, wie viele Beschäftigte Inhalte aufrufen, Interaktionsraten geben Hinweise darauf, wie intensiv sie sich damit beschäftigen. Ob die Botschaften verstanden wurden oder sich Einstellungen verändert haben, lässt sich daraus allerdings nicht ablesen. Welche Kennzahlen sich bei Restrukturierungen eignen, erläutern wir in unserem Beitrag zur internen Change Kommunikation bei Restrukturierungen.
Auch ohne geeignete Messinstrumente sollten Unternehmen ihre Kommunikationsziele klar benennen. Was soll eine Maßnahme bewirken, wen soll sie erreichen und woran lässt sich ihr Erfolg erkennen? Halten Sie diese Erwartungen vorab fest und überprüfen Sie während und nach der Umsetzung, was gelungen ist und wo nachgebessert werden muss. Selbst eine systematische Einschätzung der Beteiligten ist besser, als ganz auf eine Erfolgskontrolle zu verzichten.
Veränderung und ihr Konfliktpotenzial eingeschätzt
Interne und externe Stakeholder identifiziert und bewertet
Stimmungen, Erwartungen und mögliche Vorbehalte erfasst
Kommunikationskanäle und ihre Reichweite geprüft
Masterstory entwickelt: Warum ist die Veränderung notwendig, wohin soll sie führen und was bedeutet sie für die Beschäftigten?
Kernbotschaften für die einzelnen Zielgruppen formuliert
Passenden Mix aus Informations- und Dialogformaten zusammengestellt
Kommunikationsplan mit Maßnahmen, Zeitpunkten, Zielgruppen und Verantwortlichkeiten erstellt
Führungskräfte frühzeitig informiert und auf ihre Kommunikationsaufgaben vorbereitet
Ausgangslage durch eine Nullmessung erfasst oder konkrete Ziele für einzelne Maßnahmen festgelegt
Kennzahlen zur Erfolgskontrolle definiert
Gute Change Kommunikation beginnt lange vor der ersten Informationsveranstaltung. Ein Kommunikationskonzept schafft dafür die Grundlage: Es zeigt, wer von der Veränderung betroffen ist, welche Botschaften wichtig sind und wie sich die Beschäftigten erreichen und einbinden lassen. Die Masterstory gibt die gemeinsame Richtung vor, der Kommunikationsplan regelt die Umsetzung. Eine regelmäßige Erfolgskontrolle zeigt, wo die Kommunikation wirkt und wo nachgesteuert werden muss.
Entscheidend ist, die Kommunikation von Anfang an mitzudenken – und nicht erst dann, wenn alle Entscheidungen bereits gefallen sind. Denn wer Veränderungen mittragen soll, muss sie verstehen und Gelegenheit haben, Fragen und Bedenken einzubringen.
Wie wir Unternehmen dabei unterstützen, erfahren Sie auf unserer Seite zur Change Kommunikation. Weitere praktische Anregungen bietet unser Whitepaper „Change Kommunikation im digitalen Wandel“.
Ein Kommunikationskonzept entsteht in vier Phasen. Am Anfang steht die Analyse: Wer ist von der Veränderung betroffen und welcher Kommunikationsbedarf ergibt sich daraus? Anschließend werden die Masterstory, zielgruppengerechte Kernbotschaften und passende Maßnahmen entwickelt. Ein Kommunikationsplan legt fest, wer wann über welchen Kanal informiert oder eingebunden wird. Abschließend wird überprüft, ob die Kommunikation ihre Ziele erreicht hat und wo nachgesteuert werden muss.
Ein Kommunikationskonzept im Change Management baut auf einer Analyse der Ausgangslage auf. Es legt fest, welche Ziele die Kommunikation verfolgt, welche Zielgruppen sie erreichen soll und welche Botschaften im Mittelpunkt stehen. Darauf aufbauend werden passende Maßnahmen und Formate ausgewählt. Ein Kommunikationsplan regelt den zeitlichen Ablauf und die Verantwortlichkeiten. Kennzahlen helfen, die Wirkung zu überprüfen und bei Bedarf nachzusteuern.
Das Kommunikationskonzept gibt die strategische Richtung vor: Was soll die Kommunikation erreichen, welche Zielgruppen sind wichtig und welche Botschaften sollen vermittelt werden? Der Kommunikationsplan macht daraus konkrete Maßnahmen. Er legt fest, wer wann über welchen Kanal informiert oder eingebunden wird und wer dafür verantwortlich ist.
Eine Masterstory erklärt, warum eine Veränderung notwendig ist, welches Ziel das Unternehmen damit verfolgt und wie der Weg dorthin aussehen soll. Sie macht deutlich, was sich konkret ändert, welchen Nutzen die Veränderung bringt und was sie für die Beschäftigten bedeutet. Auch Erwartungen an die Mitarbeitenden gehören dazu. Aus der Masterstory werden die Kernbotschaften für die einzelnen Zielgruppen abgeleitet.
In der Regel sollten Führungskräfte vor ihren Teams informiert werden. Sie erklären die Hintergründe, ordnen Entscheidungen ein und beantworten Fragen. Dafür müssen sie selbst verstehen, was sich verändert und welche Folgen das für ihren Bereich hat. Nur so können sie ihren Mitarbeitenden Orientierung geben und die Veränderung glaubwürdig begleiten.
Am besten lässt sich die Wirkung anhand einer Nullmessung überprüfen, etwa durch eine Mitarbeiterbefragung zu Beginn des Veränderungsprozesses. Eine spätere Befragung zeigt, ob sich Wissen, Einstellungen und Akzeptanz verändert haben. Ergänzend helfen Kennzahlen entlang der Wirkungsstufen Input, Output, Outcome und Outflow. Zugriffszahlen und Interaktionsraten digitaler Kanäle geben Hinweise auf Reichweite und Nutzung, sagen aber wenig darüber aus, ob die Veränderung verstanden und mitgetragen wird.
Inhaberin und Geschäftsführerin consense communications GmbH (GPRA) Claudia Thaler ist Gründerin und Geschäftsführerin der PR-Agentur consense communications GmbH (GPRA) in München. Seit über 25 Jahren begleitet sie mittelständische Unternehmen, DAX-Konzerne und NGOs im Bereich strategische Kommunikation. Dazu zählen Reputationsmanagement und PR, Change, Krisenkommunikation sowie interne Kommunikation. Seit 2024 liegt ihr Schwerpunkt auf KI-getriebenen Veränderungen in der Kommunikation. Sie ist zertifizierte systemische Coachin (IFW - Institut für Fort- und Weiterbildung) und seit März 2025 GPRA-Präsidiumsmitglied.
