Wer ist von einem Vorhaben betroffen, wer hat Einfluss und was erwarten die einzelnen Gruppen? Wir zeigen, welche Modelle der Stakeholderanalyse diese Fragen beantworten und wie Sie daraus Ihre Kommunikationsstrategie ableiten.
Wer strategisch kommunizieren will, muss wissen, mit wem er es zu tun hat. Eine Stakeholderanalyse zeigt, welche Gruppen für ein Vorhaben wichtig sind, welche Interessen sie verfolgen und wie viel Einfluss sie haben. Stakeholder Mapping hilft, diese Zusammenhänge auf einen Blick zu erkennen. Issue Mapping ergänzt die Themen, die die einzelnen Gruppen beschäftigen. Auf dieser Grundlage lassen sich Kommunikationsziele festlegen, Botschaften entwickeln und geeignete Dialogformate auswählen.
Ob neue Unternehmensstrategie, Change-Prozess oder Restrukturierung: Größere Veränderungen betreffen immer Menschen mit unterschiedlichen Interessen. Mitarbeitende wollen wissen, was sich für sie ändert. Führungskräfte müssen Entscheidungen erklären, der Betriebsrat achtet auf die Interessen der Beschäftigten. Kund und Investor wiederum stellen ganz andere Fragen. Wer diese Unterschiede früh kennt, kann gezielter kommunizieren und mögliche Konflikte erkennen, bevor sie entstehen.
Für die Stakeholderanalyse gibt es verschiedene bewährte Modelle aus der Managementforschung und der Kommunikationswissenschaft. Dieser Beitrag stellt die wichtigsten vor, erklärt ihre Unterschiede und zeigt, welches Modell sich für welche Aufgabe eignet.
Die Stakeholderanalyse erfasst und bewertet relevante Anspruchsgruppen. Das Stakeholder Mapping stellt die Ergebnisse grafisch dar.
Der Stakeholder-Ansatz geht auf R. Edward Freeman (1984) zurück.
Die Power-Interest-Matrix ordnet Stakeholder nach Einfluss und Interesse. Das Salience-Modell ergänzt Legitimität und Dringlichkeit.
Die Situationstheorie von Grunig erklärt, wann aus Betroffenen aktive Gruppen werden.
Issue Mapping ergänzt die Analyse um Themen, Erwartungen und mögliche Konfliktfelder. Issue Management verfolgt deren Entwicklung.
Die Methode eignet sich für Strategie-, Change- und Restrukturierungsprojekte ebenso wie für Krisen-, Akzeptanz- und Nachhaltigkeitskommunikation.
Mit einer Stakeholderanalyse ermitteln Unternehmen und Organisationen, welche internen und externen Anspruchsgruppen für ein Vorhaben wichtig sind, welche Interessen sie verfolgen und wie viel Einfluss sie haben. Das Stakeholder Mapping macht die Ergebnisse sichtbar. Die daraus entstehende Stakeholder Map zeigt auf einen Blick, welche Gruppen besondere Aufmerksamkeit brauchen, wie sie zu einem Vorhaben stehen und welche Beziehungen zwischen ihnen bestehen. Analyse und Mapping gehören in der Praxis eng zusammen und sind wichtige Methoden der strategischen Kommunikationsberatung.
Der moderne Stakeholder-Ansatz geht auf den US-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler R. Edward Freeman zurück. In seinem 1984 erschienenen Buch Strategic Management: A Stakeholder Approach beschreibt er Stakeholder als Personen oder Gruppen, die die Ziele eines Unternehmens beeinflussen können oder von dessen Handeln betroffen sind. Damit weitete Freeman den Blick über die Anteilseigner - den Shareholdern - hinaus auf alle, die mit einem Unternehmen in Beziehung stehen. Entscheidend sind bis heute zwei Fragen: Wer kann Einfluss nehmen? Und wer ist von den Entscheidungen betroffen?
Ronald K. Mitchell, Bradley R. Agle und Donna J. Wood entwickelten 1997 das Stakeholder-Salience-Modell. Es hilft Unternehmen einzuschätzen, welche Anspruchsgruppen besondere Aufmerksamkeit brauchen. Entscheidend sind drei Merkmale: Macht, Legitimität und Dringlichkeit. Gruppen, die nur eines dieser Merkmale aufweisen, gelten als latente Stakeholder. Bei zwei Merkmalen spricht das Modell von erwartenden Stakeholdern. Kommen alle drei zusammen, handelt es sich um definitive Stakeholder, denen das Management höchste Priorität einräumt.
Für die Kommunikationspraxis ist vor allem wichtig, dass sich diese Einordnung verändern kann. Eine zunächst wenig einflussreiche Gruppe kann durch Verbündete oder öffentliche Aufmerksamkeit an Macht gewinnen. Ein lange bekanntes Anliegen kann plötzlich dringlich werden. Wer seine Stakeholder nur einmal analysiert, übersieht solche Verschiebungen. Gerade bei Veränderungsprozessen und in Krisen lohnt es sich deshalb, die Einschätzung regelmäßig zu überprüfen.
Grant T. Savage und seine Kolleg stellten 1991 ein Modell zur Einordnung von Stakeholdern vor. Im Mittelpunkt stehen zwei Fragen: Wie groß ist das Risiko, dass eine Gruppe ein Vorhaben behindert? Und wie hoch ist ihre Bereitschaft, es zu unterstützen? Daraus ergeben sich vier Stakeholder-Typen, die unterschiedlich angesprochen werden sollten:
Unterstützende Stakeholder: aktiv einbinden und ihre Unterstützung nutzen.
Ambivalente Stakeholder: eng zusammenarbeiten, um Unterstützung zu gewinnen und Widerstände abzubauen.
Nicht unterstützende Stakeholder: Risiken früh erkennen und begrenzen.
Marginale Stakeholder: im Blick behalten, ohne zu viele Ressourcen zu binden.
Besonders hilfreich ist das Modell bei Change- und Restrukturierungsprojekten. Denn nicht immer sind die lautesten Kritiker die entscheidende Gruppe. Oft kommt es auf diejenigen an, die einem Vorhaben sowohl helfen als auch schaden können. Ob sie zu Unterstützern oder Gegnern werden, hängt auch davon ab, wie früh sie einbezogen werden und wie ernst das Unternehmen ihre Anliegen nimmt.
Die bekannteste Form des Stakeholder Mappings ist die Power-Interest-Matrix. Ihre Ursprünge reichen bis zu A. L. Mendelow zurück, der 1981 ein Modell zur Einordnung von Stakeholdern nach Macht und der Dynamik ihres Umfelds vorstellte. Die heute verbreitete Variante mit den Achsen Einfluss und Interesse wurde vor allem durch das Strategielehrbuch von Gerry Johnson und Kevan Scholes bekannt. Colin Eden und Fran Ackermann beschrieben 1998 vier Gruppen:
Hoher Einfluss, hohes Interesse („Players“): eng einbinden und den direkten Dialog suchen.
Hoher Einfluss, geringes Interesse („Context Setters“): gezielt informieren und ihre Erwartungen im Blick behalten.
Geringer Einfluss, hohes Interesse („Subjects“): regelmäßig informieren, Fragen aufgreifen und Beteiligung ermöglichen.
Geringer Einfluss, geringes Interesse („Crowd“): Entwicklungen beobachten und bei Bedarf Kontakt aufnehmen.
Die Matrix ist ein guter Ausgangspunkt, um Kommunikationsmaßnahmen zu planen und Prioritäten zu setzen. Sie zeigt allerdings nur eine Momentaufnahme. Im Laufe eines Projekts können Stakeholder an Einfluss gewinnen oder das Interesse verlieren. Außerdem sagt die Position in der Matrix noch nichts darüber aus, ob eine Gruppe ein Vorhaben unterstützt oder ablehnt. Für eine fundierte Kommunikationsstrategie sollten deshalb auch die Betroffenheit und die Haltung der einzelnen Gruppen berücksichtigt werden.
Der PR-Wissenschaftler James E. Grunig hat mit seiner Situationstheorie der Teilöffentlichkeiten untersucht, wann Menschen beginnen, sich aktiv mit einem Thema auseinanderzusetzen. Dabei spielen drei Fragen eine Rolle: Erkennen sie überhaupt ein Problem? Sehen sie Möglichkeiten, etwas zu verändern, oder fühlen sie sich durch Hindernisse ausgebremst? Und wie stark betrifft sie das Thema persönlich? Je nachdem, wie Menschen diese Fragen beantworten, unterscheidet Grunig zwischen latenten, bewussten und aktiven Teilöffentlichkeiten.
Für die Stakeholderanalyse ist dieser Blick besonders wertvoll. Denn nicht jede Gruppe, die sich heute kaum zu Wort meldet, bleibt dauerhaft still. Sobald ein Thema öffentlich diskutiert wird oder Menschen die Folgen einer Entscheidung unmittelbar spüren, kann sich das schnell ändern. Wer solche Entwicklungen früh erkennt, kann das Gespräch suchen, bevor sich Positionen verhärten.
John M. Bryson hat 2004 in der Fachzeitschrift Public Management Review verschiedene Methoden der Stakeholderanalyse vorgestellt. Sein Ansatz: Nicht jedes Verfahren eignet sich für jede Fragestellung. Oft ist es sinnvoll, mehrere Methoden zu kombinieren. Neben der Power-Interest-Matrix beschreibt er beispielsweise Einflussdiagramme. Sie machen sichtbar, wie Stakeholder miteinander verbunden sind, wer auf wen Einfluss nimmt und welche Beziehungen für ein Vorhaben wichtig werden können.
Modell | Kriterien | Stärke | Grenze |
Power-Interest-Matrix (Mendelow, Eden/Ackermann) | Einfluss, Interesse | schnell, anschaulich, guter Einstieg | Momentaufnahme, Haltung fehlt |
Salience-Modell (Mitchell, Agle, Wood) | Macht, Legitimität, Dringlichkeit | erklärt Prioritäten, zeigt Dynamik | aufwendiger in der Bewertung |
Typologie nach Savage et al. | Schadens- und Unterstützungspotenzial | direkte Strategie je Typ | wenig Aussage zu Themen |
Situationstheorie (Grunig) | Problemerkennung, Hindernisse, Betroffenheit | sagt Aktivierung von Gruppen voraus | bezogen auf ein konkretes Thema |
Einflussdiagramm (Bryson) | Beziehungen, Abhängigkeiten | zeigt Netzwerke und Allianzen | komplex bei vielen Akteuren |
Aus unserer Beratungspraxis wissen wir: Ein einzelnes Modell bildet die Interessen und Beziehungen der Stakeholder selten ausreichend ab. Die Power-Interest-Matrix bietet einen guten ersten Überblick. Wer zusätzlich berücksichtigt, wie stark einzelne Gruppen betroffen sind, welche Haltung sie einnehmen und wie dringlich ihre Anliegen sind, erhält ein deutlich genaueres Bild.
Die Stakeholder Map zeigt, wer für ein Vorhaben wichtig ist. Im nächsten Schritt geht es darum, was die einzelnen Gruppen beschäftigt: Welche Erwartungen haben sie? Welche Fragen stellen sie? Und wo zeichnen sich mögliche Konflikte ab?
Issue Mapping zeigt, welche Themen für welche Stakeholder wichtig sind. Bei einer Restrukturierung geht es beispielsweise um Arbeitsplätze, Standorte und den zeitlichen Ablauf. Bei einer neuen Unternehmensstrategie stehen andere Fragen im Vordergrund: Welche Prioritäten setzt das Unternehmen? Wo wird investiert? Und was bedeutet die neue Ausrichtung für die eigene Arbeit?
Das Issue Management geht einen Schritt weiter. Es verfolgt, wie sich Themen entwickeln, welche Positionen sich verändern und wann daraus Handlungsbedarf für die Kommunikation entsteht.
Aus der Stakeholderanalyse lässt sich Schritt für Schritt eine Kommunikationsstrategie entwickeln:
Stakeholder identifizieren und priorisieren: Wer ist von dem Vorhaben betroffen? Wer hat Einfluss? Und welche Gruppen können den Verlauf maßgeblich mitbestimmen?
Themen und Erwartungen erfassen: Was beschäftigt die einzelnen Gruppen? Welche Fragen haben sie, wo gibt es Vorbehalte oder mögliche Konflikte?
Kommunikationsziele festlegen: Was soll die Kommunikation bei den jeweiligen Gruppen erreichen? Geht es darum, Verständnis zu schaffen, Vertrauen aufzubauen oder Beteiligung zu ermöglichen?
Botschaften und Formate entwickeln: Welche Informationen brauchen die Stakeholder? Wie lassen sie sich am besten erreichen und wo ist der direkte Dialog gefragt?
Veränderungen im Blick behalten: Welche neuen Themen kommen auf? Wo verändern sich Haltungen, Interessen oder Einflussverhältnisse? Und was bedeutet das für die weitere Kommunikation?
Gute Strategiekommunikation beginnt deshalb nicht mit der Frage, welche Botschaften ein Unternehmen senden möchte. Sondern damit, was die Menschen wissen wollen, die von seinen Entscheidungen betroffen sind. Erst wenn ihre Interessen, Fragen und Erwartungen bekannt sind, lässt sich Kommunikation gezielt planen.
Wir nutzen Stakeholderanalyse und Stakeholder Mapping vor allem bei Vorhaben, die unterschiedliche Gruppen betreffen – mit jeweils eigenen Interessen, Erwartungen und Einflussmöglichkeiten.
Eine neue Unternehmensstrategie muss auf vielen Ebenen verstanden und mitgetragen werden. Die Stakeholder Map hilft zu klären, wer welche Informationen braucht, wer frühzeitig eingebunden werden sollte und wer die Strategie in die Organisation weiterträgt. Führungskräfte spielen dabei eine doppelte Rolle: Sie müssen die Strategie selbst verstehen und sie ihren Teams vermitteln. Die Analyse zeigt, in welcher Reihenfolge die einzelnen Gruppen informiert werden sollten und wie sich die Kaskadenkommunikation sinnvoll aufbauen lässt. Verändert sich mit der Strategie auch das Geschäftsmodell, müssen zudem Kund, Investor und Geschäftspartner berücksichtigt werden.
In Veränderungsprozessen kommt es nicht nur darauf an, wie viel Einfluss eine Gruppe hat. Oft sind Betroffenheit und Haltung mindestens ebenso wichtig. Auch ein Team ohne Entscheidungsbefugnis kann Veränderungen erheblich bremsen, wenn es sich übergangen fühlt. Die Stakeholder Map hilft zu erkennen, wo Unterstützung zu erwarten ist, welche Gruppen noch unentschlossen sind und wo sich Widerstände abzeichnen. Daraus leiten wir für die Change Kommunikation ab, wer frühzeitig informiert werden muss, wo persönliche Gespräche wichtig sind und welche Gruppen aktiv an der Veränderung beteiligt werden sollten.
In einer Krise bleibt wenig Zeit für Analyse. Deshalb lohnt es sich, die Stakeholder Map vorab zu erstellen, als Teil der Krisenprävention. Sie zeigt, wer im Ernstfall zuerst informiert werden muss, etwa Behörden, Mitarbeitende, Kund:innen, Geschäftspartner oder Medien. Das Salience-Modell ist hier besonders hilfreich: In der Krise wird Dringlichkeit zum entscheidenden Merkmal. Gruppen, die vorher kaum eine Rolle spielten, können plötzlich großen Einfluss gewinnen, zum Beispiel über soziale Medien. Eine aktuelle Stakeholder Map ist deshalb die Grundlage für Zuständigkeiten, Reihenfolge und Botschaften in der Krisenkommunikation.
Ein Handelsunternehmen wandelte sich in eine Europäische Gesellschaft (SE) um und stellte gleichzeitig seine Organisation neu auf. Besonders betroffen waren zwei Standorte in Deutschland. Viele Mitarbeitende waren dem Unternehmen seit mehr als zehn Jahren verbunden.
Deshalb haben wir bei der Stakeholderanalyse genau hingeschaut: Wer genießt innerhalb der Belegschaft besonderes Vertrauen? Wer prägt die Meinung anderer, auch ohne Führungsverantwortung? Und welche Gruppen orientieren sich an diesen Personen?
Auf dieser Grundlage wurden drei bis vier informelle Meinungsführer:innen noch vor dem Start der internen Kommunikationskaskade persönlich von der Geschäftsführung über die Veränderungen informiert. Sie konnten frühzeitig Fragen stellen und ihre Bedenken äußern. Ziel war es, Vertrauen aufzubauen und Akzeptanz für die Neuorganisation zu schaffen.
Die Strategie ging auf: Die Umstrukturierung fand bei den verschiedenen Stakeholdergruppen die notwendige Akzeptanz und konnte erfolgreich umgesetzt werden. Das Beispiel zeigt, warum es sich lohnt, bei einer Stakeholderanalyse über das Organigramm hinauszuschauen. Nicht immer sind diejenigen mit der höchsten Position auch die Menschen mit dem größten Einfluss.
Bei Restrukturierungen kommt es besonders darauf an, wer wann und worüber informiert wird. Mitarbeitende, Betriebsrat, Führungskräfte, Kund, Lieferanten und Medien haben unterschiedliche Informationsbedürfnisse. Hinzu kommen rechtliche Vorgaben, etwa zur Beteiligung des Betriebsrats. Die Stakeholderanalyse hilft, diese Anforderungen frühzeitig zu berücksichtigen und die Kommunikation zeitlich aufeinander abzustimmen. So lässt sich vermeiden, dass Beschäftigte wichtige Neuigkeiten aus den Medien erfahren oder Führungskräfte Fragen beantworten müssen, auf die sie selbst noch keine Antwort haben. Mehr dazu auf unserer Seite zur Restrukturierungskommunikation.
Ob Windpark, Stromtrasse oder neues Rechenzentrum: Infrastruktur- und Energieprojekte betreffen viele Menschen mit unterschiedlichen Interessen. Wer ihre Anliegen erst aufgreift, wenn sich Widerstand formiert, ist oft zu spät dran. Deshalb beginnt gute Akzeptanzkommunikation möglichst früh. Das Stakeholder Mapping zeigt, mit wem das Gespräch gesucht werden sollte. Das Issue Mapping macht deutlich, welche Themen die einzelnen Gruppen beschäftigen – etwa Flächenverbrauch, Lärm oder mögliche Vorteile für die Region.
Auch in der Nachhaltigkeitskommunikation hilft die Analyse, unterschiedliche Erwartungen zu verstehen. Was ist Beschäftigten wichtig, was erwarten Kund:innen, Investor:innen oder die Öffentlichkeit? Daraus lassen sich Themen und Schwerpunkte für die Kommunikation ableiten.
Eine Stakeholder Map ist immer nur eine Momentaufnahme. Im Laufe eines Projekts können sich Interessen und Einflussverhältnisse verschieben. Neue Akteure kommen hinzu, Themen gewinnen an Bedeutung und aus anfänglicher Zustimmung kann Widerstand werden. Warum sich solche Veränderungen ergeben, erklären unter anderem das Salience-Modell und die Situationstheorie der Teilöffentlichkeiten.
Deshalb sollte die Stakeholderanalyse nicht nach dem Projektstart in der Schublade verschwinden. Gespräche mit Betroffenen, Beteiligungsformate, Medien- und Social-Media-Monitoring sowie Rückmeldungen aus dem Projektalltag zeigen, wo sich etwas verändert. Wer diese Signale regelmäßig auswertet, kann seine Kommunikation rechtzeitig anpassen. So greifen Stakeholderanalyse und Issue Management ineinander und begleiten ein Vorhaben über den gesamten Verlauf.
Die Stakeholderanalyse erfasst und bewertet relevante Gruppen. Das Mapping visualisiert die Ergebnisse und macht Prioritäten, Beziehungen oder Positionen sichtbar. In der Kommunikationsplanung greifen beide Arbeitsschritte eng ineinander.
Am bekanntesten ist die Power-Interest-Matrix nach Mendelow sowie Eden und Ackermann. Das Salience-Modell von Mitchell, Agle und Wood bewertet Macht, Legitimität und Dringlichkeit. Savage et al. ordnen Stakeholder nach ihrem Potenzial, ein Vorhaben zu unterstützen oder zu gefährden. Aus der PR-Wissenschaft kommt die Situationstheorie von Grunig.
Immer dann, wenn ein Vorhaben mehrere Gruppen unterschiedlich betrifft. Typische Anlässe sind eine neue Unternehmensstrategie, Change-Prozesse, Restrukturierungen, Fusionen sowie Bau- und Infrastrukturprojekte. Je früher die Analyse beginnt, desto besser lassen sich Kommunikation und Beteiligung planen. Auch für die Krisenvorbereitung ist eine aktuelle Stakeholder Map wichtig.
Zuerst sammeln Sie alle internen und externen Gruppen, die ein Vorhaben betreffen oder beeinflussen. Dann bewerten Sie diese nach Kriterien wie Einfluss, Interesse, Betroffenheit und Haltung. Anschließend ordnen Sie die Gruppen in einer Matrix oder Netzwerkgrafik an. Zum Schluss ergänzen Sie die Issues, die jede Gruppe bewegt, und aktualisieren die Map im Projektverlauf.
Issue Mapping erfasst und strukturiert relevante Themen und ordnet sie Stakeholdern zu. Issue Management beobachtet deren Entwicklung und übersetzt Veränderungen in strategischen und kommunikativen Handlungsbedarf.
Ob neue Strategie, Change-Prozess oder Restrukturierung: Wer Veränderungen erfolgreich kommunizieren will, muss die Interessen und Erwartungen der betroffenen Gruppen kennen. Die Stakeholderanalyse schafft dafür die Grundlage. Die verschiedenen Modelle helfen, Einfluss und Betroffenheit einzuschätzen, Prioritäten zu setzen und mögliche Konflikte früh zu erkennen. Das Issue Management zeigt, wie sich Themen und Positionen im weiteren Verlauf verändern.
Wer weiß, wen eine Veränderung betrifft und was diese Menschen bewegt, kann gezielter kommunizieren, frühzeitig den Dialog suchen und Vertrauen aufbauen.
Wie wir Stakeholderanalyse, Strategie und Dialog in unserer Beratungspraxis verbinden, erfahren Sie auf unserer Seite zur Strategiekommunikation.
Bryson, J. M. (2004): What to do when stakeholders matter. Stakeholder identification and analysis techniques. Public Management Review, 6(1), 21–53.
Eden, C. & Ackermann, F. (1998): Making Strategy. The Journey of Strategic Management. London: Sage.
Freeman, R. E. (1984): Strategic Management. A Stakeholder Approach. Boston: Pitman.
Grunig, J. E. & Hunt, T. (1984): Managing Public Relations. New York: Holt, Rinehart and Winston.
Mendelow, A. L. (1981): Environmental Scanning. The Impact of the Stakeholder Concept. ICIS 1981 Proceedings.
Mitchell, R. K., Agle, B. R. & Wood, D. J. (1997): Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience. Academy of Management Review, 22(4), 853–886.
Savage, G. T., Nix, T. W., Whitehead, C. J. & Blair, J. D. (1991): Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders. Academy of Management Executive, 5(2), 61–75.
Inhaberin und Geschäftsführerin consense communications GmbH (GPRA) Claudia Thaler ist Gründerin und Geschäftsführerin der PR-Agentur consense communications GmbH (GPRA) in München. Seit über 25 Jahren begleitet sie mittelständische Unternehmen, DAX-Konzerne und NGOs im Bereich strategische Kommunikation. Dazu zählen Reputationsmanagement und PR, Change, Krisenkommunikation sowie interne Kommunikation. Seit 2024 liegt ihr Schwerpunkt auf KI-getriebenen Veränderungen in der Kommunikation. Sie ist zertifizierte systemische Coachin (IFW - Institut für Fort- und Weiterbildung) und seit März 2025 GPRA-Präsidiumsmitglied.
